Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Итак, каково влияние всех этих внеплановых закупок? Оказывается, оно весьма впечатляющее.

Большинство компаний работают с небольшим числом поставщиков для совершения плановых закупок, но у них зачастую имеются сотни партнеров для внеплановых закупок, потому что товар закупается у любого продавца, способного сразу же осуществить доставку. Распределение 40% ваших затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию по разным продавцам может обойтись очень дорого, поскольку отсутствует рычаг управления этими затратами. Каждый товар закупается в последний момент – и по розничной цене. С внеплановыми закупками связаны и незаметные, но при этом огромные непрямые затраты, что еще хуже, чем дополнительные прямые затраты.

Реальная стоимость внеплановых закупок включает в себя все обязательно присутствующие, но часто незаметные производственные затраты, связанные с приобретением этих товаров.

Вам нужно уделить время и найти необходимую запчасть, подготовить счет-фактуру, позвонить поставщику, разместить заказ, внести покупку в учетную ведомость, а затем выполнить необходимую бумажную работу и оплатить товар. В общей сложности закупка потребует участия от пяти до десяти сотрудников вашей компании и огромных незаметных затрат, которые, однако, становятся очевидными, когда вы подсчитаете все время, усилия, бумажную работу и сотрудников, которые необходимы для совершения покупки. Чаще всего само мероприятие по закупке незапланированного товара обходится значительно дороже, чем сам товар.

На данном этапе клиент, вероятно, весьма раздражен всеми этими внеплановыми закупками. Это происходит в его компании каждый день, и ни разу он и его коллеги об этом не думали под таким углом.

Он размышляет: «Отлично! Получается, что тот молоток, который я купил на прошлой неделе за 17 долларов, на самом деле обошелся мне в 117 долларов! Если умножить это на 40% всех моих затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, то каким образом я все еще в бизнесе?» Это по-настоящему мощный удар – рациональный аргумент, разработанный для того, чтобы вызвать эмоциональную реакцию. Но на всякий случай – если вдруг клиент на данном этапе все еще скептически относится к проблеме – Grainger еще сильнее закручивает гайки. Диалог теперь переходит на четвертый этап – эмоциональное воздействие. И здесь процесс персонализируется.

Чтобы удостовериться в том, что клиент действительно видит себя в данной истории, Grainger использует слайд, который в компании любят называть «Цепочка мучений». Этот слайд показывает, как действует почти каждая компания, когда ломается что-то важное и его необходимо быстро починить.

Предположим, что в кондиционере в кабинете вашего руководителя в середине лета выходит из строя теплообменник (который очень сложно найти). Стоит жара, и вам определенно нужно починить все как можно скорее. Что вы будете делать?

Первое, что вы, скорее всего, сделаете, – позвоните одному из своих основных поставщиков, у которого вы совершаете плановые закупки. Конечно, он готов вам помочь. Но спустя двадцать минут ожидания вы узнаете, что эта компания только что распродала все имеющиеся запчасти и в течение минимум двух недель новых у них не будет. Поэтому вы пробуете связаться с другим поставщиком, с которым пару раз когда-то работали, но выясняется, что у него нужной вам запчасти вообще не бывает. Третий поставщик спустя двадцать минут ожидания сообщает, что в соответствии с его системой учета у него должны быть две такие запчасти, но найти их на складе он не может. К этому моменту вы уже весьма раздосадованы. Два часа на телефоне (которые вы провели, большей частью слушая низкокачественную современную музыку) – и у вас нет ничего, кроме плохих новостей, которые вы должны сообщить теряющему остатки терпения – и изнемогающему от жары – руководителю.

Чувствуя легкое отчаяние, вы звоните четвертому – и последнему – поставщику. Его компания находится на другом конце города, но это перестало иметь значение примерно полтора часа назад. Отлично! Победитель найден! И вот вы снимаете двух своих ребят с производственной линии, вручаете им наспех составленные документы и отправляете через пробки на другой конец города, чтобы забрать необходимую запчасть. Полтора часа спустя они приезжают туда, звонят вам и говорят: «Босс, у них тут на самом деле три такие запчасти. Как вы думаете, может, нам еще одну купить на всякий случай?» Вы совершенно точно не хотите снова проходить через это и поэтому говорите им: «Берите все три и возвращайтесь как можно скорее!»

Вы используете одну запчасть для ремонта кондиционера, а две другие прячете в дальний угол склада, на полку под придуманным Grainger названием «Приют для запчастей», где они лежат в качестве пылесборников. Вероятно, они вам не понадобятся и в следующем году. И через два года тоже. А когда наконец-то понадобятся, то вся система уже состарится и ее в любом случае нужно будет менять. Но если задуматься, дело не только в том, что вам не нужны запчасти, которыми вы никогда не воспользуетесь. Что более важно, вы только что вложили кучу денег в эти запчасти просто потому, что вам не хочется проходить через кошмар покупки такой же запчасти когда бы то ни было. А ведь эти деньги вы могли бы потратить на значительно более важные вещи, в которых вы действительно нуждаетесь.

Впечатляет? Да. И при этом история Grainger весьма правдоподобна и убедительна. А все потому, что она основана на реальном поведении компании (вот где окупаются все эти интервью с клиентами). Однако еще важнее причина, по которой все это так впечатляет. История изначально разработана для того, чтобы вызвать у клиентов эмоциональный отклик. Они должны видеть себя в нарисованной вами картине. Они должны расстраиваться так, будто вы рассказываете про них. Один клиент, увидевший «Цепочку мучений», сказал следующее: «Вот это да! Вы нас слишком хорошо знаете! Мы в этом фильме играем каждый день!» В этом весь смысл. Чтобы заставить клиента «присвоить» себе вашу историю, убедитесь в том, что он рассматривает внеплановые закупки как проблему, которая целиком и полностью применима к его ситуации.

Теперь мы переходим к пятому этапу, где Grainger рисует картину «Нового пути».

Чтобы перейти к решению, Grainger переводит акценты с индивидуального уровня на организационный: «Итак, это проблема с одной закупкой в одной категории. Фокус в том, что вы делаете это снова и снова, в каждой категории затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. То есть, даже если бы вы могли разобраться с внеплановыми закупками внутри одной категории, проблема (причем более крупная) все равно никуда не исчезает. И ни одна компания не обладает такой структурой, которая позволила бы эффективно управлять этими затратами внутри каждой категории.