Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Поэтому до того, как пытаться изменить мнение клиентов о Grainger, компании сначала нужно было поменять мнение клиентов о самих себе . Нужно было показать им, что миллионы долларов, которые они ежегодно тратят на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, – это солидные инвестиции, и, что более важно, при правильном управлении имеется возможность немало сэкономить. И в самом деле, проанализировав закупки клиентов за несколько лет, компания Grainger обнаружила, что большинство компаний приобретали ее товары чрезвычайно неэффективно. Это стоило им миллионы долларов, и они даже не предполагали, что могли бы сэкономить эти деньги. Другими словами, компания Grainger нашла возможность научить клиентов чему-то новому касательно их бизнеса – способу переосмыслить траты, – благодаря чему высвободились бы огромные деньги, которые затем можно было потратить на вещи поважнее молотков. Эта идея была метким мячом в корзину клиента.

Тем не менее с точки зрения коммерческого обучения компании Grainger нужен был еще один важный компонент. Прежде чем обучать клиентов, как экономить миллионы долларов, компания должна была удостовериться в том, что данная идея естественным образом заставит клиентов предпочесть именно их многочисленным альтернативным поставщикам. Для этого Деб и ее команда должны были сначала ответить на один-единственный вопрос: «Почему клиентам следует покупать у нас, а не у кого-нибудь другого?» Вопрос оказался далеко не таким простым, как они ожидали. Как рассказывает Деб, один из ее коллег предложил разрекламировать производственную линию, якобы по-настоящему отличающую компанию от остальных. На что Деб возразила:

– Неужели никто из наших клиентов не предлагает широкий ассортимент продуктов?

– Нет, – последовал ответ. – Есть пара компаний, у которых ассортимент тоже достаточно большой – по крайней мере в некоторых категориях, которые предлагаем и мы.

– Тогда это не подойдет. Что еще? – спросила Деб.

– Ну, у нас есть магазины по всей стране. Где бы вы ни были, вы найдете филиал Grainger.

– То есть клиенты не могут найти нужные им товары в других розничных точках? – спросила Деб.

– Могут… есть и другие компании с магазинами…

– Тогда и это не подходит. Что еще?

Так они продолжали обсуждение – в поисках возможностей, которые бы действительно отличали Grainger от остальных. И, откровенно говоря, это оказалось намного сложнее, чем думали многие члены команды. Деб сказала так: «На какое-то время мы впали в настоящее уныние. В чем же, в конце концов, мы были лучше, чем остальные? Мы вообще от кого-то отличались?»

Для большинства компаний это сложный вопрос. Если вы сядете и начнете составлять список отличающих вас особенностей, то после того, как вы вычеркнете из него пункты «инновационный», «нацеленный на клиента», «ориентированный на решения», «лидер на рынке», «отличные сотрудники», «зарекомендовавший себя» и «с богатой историей», вы, возможно, обнаружите себя в таком же замешательстве, как и руководство Grainger. И вот после этого вам нужно будет закатать рукава и приступить к сложной работе – определению тех реальных возможностей, которые можете предложить только вы. В случае с Grainger ясность наступила только после огромного количества опросов клиентов, масштабного исследования рынка, анализа данных о том, как клиенты организуют свои расходы, а также нескольких мозговых штурмов, позволивших охватить картину восприятия рынка настолько полно, насколько это возможно.

В итоге вся эта работа привела компанию Grainger к двум важным выводам. Во-первых, большинство компаний тратили слишком много на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. Они просто не могли оценить, каких огромных денег стоило им определенное поведение при покупке. Во-вторых, хотя другие продавцы и предлагали широкий ассортимент продуктов и у них были удобные для клиента сети розничных точек, лишь компания Grainger делала все это сразу, причем на таком уровне, который позволял клиентам сокращать затраты благодаря исключению необязательных или «предупредительных» закупок товаров. Что бы вам ни было нужно, когда и где бы вам это ни понадобилось, компания Grainger могла это предоставить, поэтому закупать «на всякий случай» не было необходимости. Другими словами, исключительная комбинация возможностей поставила компанию Grainger в уникальное положение, позволяющее клиентам высвободить поразительный объем операционных затрат. Это давало отличную возможность поменять образ Grainger в сознании клиентов и заставить их видеть в компании не транзакционного поставщика, а стратегического партнера.

Затем компания Grainger взяла эти идеи и разработала на их основе диалог, который был назван «Сила планирования незапланированного», – первоклассный пример коммерческого обучения. Именно такое содержание компании должны обеспечивать рядовым сотрудникам продаж, чтобы коммерческое обучение работало не только благодаря усилиям Чемпионов. Собственно говоря, торговые представители Grainger используют «Силу планирования незапланированного» почти в каждом визите, потому что этот диалог совершенно точно совпадает с ценностным предложением компании. Для Grainger цель этого диалога заключается в том, чтобы клиенты начали иначе думать о компании. Чтобы добиться этого, торговым представителям Grainger нужно заставить клиентов иначе думать о своих затратах на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. И таким образом диалог организуется с самого начала – как диалог о затратах клиента, а не о возможностях Grainger. Поэтому, как вы можете представить, торговый представитель Grainger просит о встрече прежде всего для того, чтобы поделиться важными идеями: как большинство компаний могли бы сэкономить деньги, если бы иначе взглянули на управление своими затратами. Собственно говоря, вот так выглядит последовательность разговора:

Чем мы хотим поделиться с вами

• Исследование затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию в данной отрасли

• Бизнес-проблемы внеплановых покупок, влияющие на ваши финансовые результаты:

– запасы

– производительность

– перерывы в обслуживании

• Решение, предлагаемое Grainger для этих проблем

С самого начала разговор нацелен исключительно на клиента. Помните, что клиенты хотят говорить о своем бизнесе, а не о вашем решении, и именно так компания Grainger ведет встречу. Во-первых, диалог составлен так, что клиент видит в ней возможность получить, а не дать. Grainger использует такую формулировку: «Мы здесь, чтобы помочь вам более разумно взглянуть на ту часть вашего бизнеса, в которой мы являемся опытным экспертами». Именно такое позиционирование нам нужно. Теперь мы готовы двигаться дальше. Наша первая остановка – это первый этап, «Разогрев».