Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Но представьте, что вы могли бы это делать. Проблема превращается в огромную возможность, если внимательно ее рассмотреть. Внеплановые закупки – это гигантский объем незапланированных затрат и незапланированных складских расходов. Это деньги, которые вы могли бы потратить на более важные вещи. И это проблема, которую компания Grainger – благодаря имеющимся у нее уникальным возможностям – способна для вас решить».

В этот момент диалог переходит к вопросу о том, как Grainger может помочь клиенту. Мы наконец-то готовы начать разговор о предлагаемом Grainger решении. Если вы существующий клиент, то у них есть ваши актуальные данные, а значит, они могут начать составлять для вас план работы. Если они не так много работали с вами, то они будут использовать этот диалог для того, чтобы предложить диагностику ваших внеплановых закупок. В любом случае вся та сложная работа, которую Деб и ее команда до этого выполнили для определения уникальных преимуществ Grainger, теперь используется в разговоре с клиентом, а именно в рассказе о том, как компания может помочь решить проблему с незапланированными закупками – проблему, о существовании которой клиент только что узнал от Grainger.

Это абсолютно фантастический пример коммерческого обучения, потому что суть всего диалога – это набор идей, разработанных для того, чтобы помогать клиентам работать и получать при этом больше прибыли. Вы обратили внимание, в какой момент в разговоре впервые была упомянута компания Grainger и ее возможности? Только в самом конце. На протяжении первых двух третей этого диалога нет ни одного упоминания о возможностях компании, ее магазинах, сайтах, истории, размерах, нет каталога продуктов и так далее. А все потому, что это не история о Grainger; это история о клиенте и о том, как этот клиент может вернуть в свой производственный бюджет деньги, которые он тратил, сам того не зная. С точки зрения клиента то, что у Grainger есть решение данной проблемы, – это скорее счастливое совпадение. Для клиента реальная ценность данного диалога заключается в качестве идей Grainger.

Клиенты после этого диалога совершенно иначе видят не только свои затраты на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, но также и роль, которую Grainger может играть в значительном их сокращении. Grainger для них теперь уже не место, где можно купить молотки по цене 17 баксов за штуку, а скорее партнер, с которым имеет смысл работать для того, чтобы избежать закупок молотков по цене 117 долларов за штуку. Поместив уникальные преимущества Grainger в контекст (в финальной части весьма убедительного обучения), компания полностью поменяла отношение клиента к своему предложению. Но чтобы достичь этого, необходимо определенное течение, определенный сценарий. И именно в этом заключается фундаментальное смещение в рамках коммерческого обучения. Это переход от разговора о ваших уникальных преимуществах к разговору, где аккуратно выстроенное обучение целенаправленно подводит клиента к вашим уникальным преимуществам . Предлагаемое решение является не предметом, а естественным итогом обучения. Помните, что с точки зрения клиента реальная ценность взаимодействия заключается не в том, что вы продаете, а в качестве идеи, которую вы предлагаете в рамках диалога о продаже.

ADP Dealer Services, подразделение компании Automatic Data Processing, является лидирующим провайдером корпоративного программного обеспечения для дилеров различных транспортных средств (в частности, автомобилей и грузовиков) по всему миру. Когда Кевин Хендрик, на тот момент руководитель отдела продаж в ADP, в 2008 году впервые увидел нашу работу, посвященную коммерческому обучению, компания переживала серьезные проблемы. Экономика была еще в относительно хорошей форме, но команда Dealer Services уже обнаружила в автомобильной индустрии ряд ранних предупредительных знаков, которые не предвещали ничего хорошего. Помимо того что розничные продажи автомобилей в течение последних трех лет постепенно сокращались, был и еще один тревожный фактор. Число компаний-дилеров в ответ на сокращающийся спрос тоже стремительно снижалось. В период с 2007 по 2010 год число новых и уже функционировавших дилерских центров сократилось с 21 200 до 18 460. Теперь, если вы являетесь провайдером корпоративного программного обеспечения, задумайтесь на минуту о том, что означают эти цифры. Всего-то за несколько лет компания пережила 15%-ное сокращение рынка в ключевом сегменте, потому что потенциальные клиенты просто-напросто исчезли.

Ситуацию усложняло и то, что ADP Dealer Services, будучи подразделением другой компании, естественно, пыталась в течение всего этого периода расти как самостоятельная единица. Но каким же образом можно расти на падающем рынке? Это очень и очень сложно. Выбор у вас на самом деле только один: агрессивным образом наращивать долю рынка, одновременно с этим изо всех сил стараясь не допустить потери клиентов. В современном мире, если вы хотите получить новых клиентов, вам придется отобрать их у кого-то другого.

Но сделать это оказалось непросто. Помимо того что вытеснить другого продавца – это всегда проблема, компания одновременно должна была бороться с мелкими конкурентами, каждый из которых соперничал с Dealer Services относительно какого-нибудь одного продукта из всего широкого набора. Как лидер в своей отрасли, компания ADP подготовила уникальное ценностное предложение, включающее технологические решения для каждого аспекта работы автомобильного дилерского центра, включая интернет-маркетинг, продажи автомобилей, продажи услуг и даже решения, касающиеся запчастей. Мелкие же конкуренты сосредоточивались лишь на одной детали этого пазла, такой как программное обеспечение, разработанное для управления сервисным центром или офисом продаж. Эти продавцы обращались к клиентам с сообщениями очень разного характера, подчеркивая огромную потенциальную экономию, возможную благодаря покупке «только того программного обеспечения, которое вам срочно необходимо». И как вы можете представить, для клиентов, пытающихся выжить в непростых современных условиях, это сообщение имело немалый отклик.

В общем, ADP Dealer Services ожидал потенциально тяжелый год. С одной стороны, компания теряла прибыль в связи с тем, что клиенты, видя, как рушится индустрия, все больше пытались сокращать расходы. С другой стороны, количество продаж уменьшалось, поскольку новые конкуренты агрессивно играли на страхе клиентов и вовлекали их в транзакционные сделки (покупку единичных продуктов). При этом ирония ситуации заключалась в том, что суть ценностного предложения Dealer Services состояла в уникальной способности помогать дилерам сокращать затраты. И казалось бы, не придумаешь лучше момента, чтобы это сообщение нашло отклик у клиента. Но этого не произошло. Клиенты просто не видели ничего, кроме ценника. Торговые представители Dealer Services могли отправиться к клиенту, презентовать все уникальные возможности ADP, позволяющие клиентам экономить деньги, и дилеры отвечали им: «Это здорово, но я тут уже общался с другими ребятами, которые говорят, что могут продать мне только то, что мне нужно. И намного дешевле. Я хотел бы работать с вами, но только если вы вычеркнете все остальное, что мне не нужно, а цену оставшегося снизите на 30%». Это было неприятно.