Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Рис. 6.5.Уровни адаптации

Источник: исследование SEC Solutions

Глядя на эту диаграмму, подумайте о том, насколько хорошо ваш текущий подход к продажам вызывает отклик на каждом из этих уровней у каждого из множества различных участников диалога, с которыми вашему торговому представителю приходится общаться. Подавляющая часть информации, предлагаемой клиенту при попытке что-либо продать, не адаптирована к контексту ни на одном уровне, не говоря уже об адаптации для каждого участника диалога. Информация, как правило, сообщается о продавце и его продуктах.

Поэтому для начала маркетинговый отдел может оказать весьма ценную услугу, если просто поможет торговым представителям адаптировать сообщение к отрасли и к самой компании. Существует немало источников информации (и многие из них бесплатны), которые могут помочь торговому представителю добавить в обучение контекст, характерный для данной отрасли и компании. Каковы тенденции в этой сфере, какие события происходят в компании? Не свернул ли недавно свою деятельность крупный конкурент? Может быть, состоялось значимое слияние с другой компанией? Клиент стремительно наращивает или теряет долю рынка? Как насчет изменений в законодательстве? Что говорится в недавних пресс-релизах и финансовых отчетах компании о ее стратегических приоритетах?

Когда торговый представитель приходит не просто с презентацией, а с пониманием того, что происходит в компании клиента и в отрасли в целом, это и есть начало адаптированного сообщения. Упомянутые внешние уровни являются, вероятно, самыми простыми – на практике адаптированные презентационные сообщения делаются именно на них. Намного реже адаптация наблюдается на уровне роли участника, и еще реже – на уровне конкретного человека и его личных целей.

Многие руководители отделов продаж считают способность адаптироваться к конкретным участникам диалога суперталантом, которым могут похвастаться лишь лучшие продавцы. Они полагают, что для остальной команды самым большим препятствием является недостаточная способность сопереживать, слушать и проявлять чуткость. Но дело не в этом. Самая большая проблема, мешающая правильной адаптации, заключается в том, что торговым представителям нужно очень много о чем знать. Если вы приходите на встречу к новым сотрудникам вашего клиента и хотите быть уверены в том, что адаптировали свою информацию наилучшим образом, то на чем вы будете делать акцент? На личностном факторе? На роли этих людей в компании? На регионе, где они работают? На их интересах? Перечень выглядит бесконечным. Как его сократить? Как вместо этого аморфного облака получить адаптированное, вызывающее отклик сообщение?

В главе 2 мы говорили о том, что продавцы-Чемпионы адаптируют свое предложение в соответствии с пониманием ценности для отдельных участников сделки и знанием факторов экономического влияния в их бизнесе. Продавец-Чемпион приходит к клиенту с глубоким пониманием того, как отдельные участники вписываются в бизнес, какова их роль и чем они обеспокоены, а также того, каких конкретных измеримых результатов они хотят достичь.

Продавцы-Чемпионы делают акцент не на то, что они продают, а на то, чего хочет достичь их собеседник. Большинство торговых представителей склонны одинаково вести беседу и с ключевыми лицами, принимающими решения, и с конечными потребителями уровнем ниже. И обычно они говорят скорее о продуктах, нежели о проблемах клиента.

Итак, как же заставить всех продавцов адаптировать свой подход к наиболее актуальным потребностям каждого конкретного клиента? Давайте посмотрим на некоторые адаптационные инструменты, которые помогут торговым представителям разговаривать с любым человеком.

Результат клиента – это то, чего пытается добиться конкретный человек в компании клиента. Именно это он считает успехом в своей работе.

Результаты подразумевают активность или обязанность, связанную с совершенствованием чего-либо, единицу измерения результатов, направление и масштаб желаемых изменений. Примеры ориентированных на результат заявлений могут звучать так: «Снизить долю брака на производственной линии на 5%» или «Сократить число шагов, необходимых клиенту для нахождения ответа на нашем сайте».

У такого подхода к потребностям клиента есть несколько значительных преимуществ. Во-первых, цели клиента предсказуемы, особенно когда речь идет об уровне роли. Если вы выясните, что важно для директоров по инвестициям в пяти разных компаниях, велика вероятность, что вы сумеете использовать эту информацию для определения того, что важно для директоров по инвестициям в других компаниях. Во-вторых, цели, как правило, с течением времени остаются неизменными (даже при смене сотрудников). Если директор по инвестициям получает повышение, то у того, кто придет ему на смену, будут, скорее всего, схожие цели. В-третьих, цели для любой из ролей конечны. Другими словами, вы можете составить короткий список желаемых результатов и сосредоточиться на тех немногих вопросах, которые важны для этого человека. И наконец, данный подход допускает вариации. Когда вы его освоите, вы сможете применять эту концепцию на разных уровнях компании.

Лучший момент в понимании и отслеживании целей клиентов заключается в том, что вам не нужно полагаться на торгового представителя и ожидать, что он разберется в этом сам. Их можно определить централизованно – в отделе маркетинга или продаж, – а затем передать вашим торговым представителям в форме инструмента.

Компания Solae, производитель соевых пищевых ингредиентов, именно так и поступила. Она нашла способ направлять диалоги торговых представителей на особые возможности, которые вызывали наибольший отклик у конкретного собеседника.

Компания Solae недавно запустила агрессивную стратегию, нацеленную на то, чтобы продавать более крупные и сложные решения и расширить свой рынок. Как и в случае с большинством компаний, перешедших от продажи продуктов к продаже решений, их попытки привлекли к сделке значительно более широкий круг участников. Команда продаж Solae теперь общалась с директорами по маркетингу, с вице-президентами по производству, с руководством отделов закупок и с прочими лицами, потенциально заинтересованными в покупке их решений.

Для торговых представителей Solae это были серьезные изменения. Однако настоящая проблема заключалась в том, что в разговоре с клиентом продавцы пытались использовать те же формулировки, к которым прибегали ранее, общаясь со специалистами. И чаще всего новые участники диалога со стороны клиента и понятия не имели, о чем им говорили представители Solae. С тем же успехом продавец мог разговаривать с ними на иностранном языке. Многие по завершении презентации лишь чесали затылок и произносили: «Ну и что?» Эти клиенты не могли установить связь между спецификой продуктов Solae и тем, что для них было важнее всего. И это, как вы понимаете, весьма осложняло стратегию продажи решений.