Дэвид Борнштейн - Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Когда возникали проблемы, Секереш собирала всех, чтобы решить проблему сообща. Например, если член сообщества вел себя оскорбительно по отношению к женщинам, другие жители отказывались общаться с ним, пока он не изменит свое поведение. Это работало.

Обучение сообщества инвалидов самоуправлению требовало много усилий. Конечно, было бы легче держать больных под контролем, просто давая им транквилизаторы, но Секереш отказалась это делать.

Первым крупным заказом для «Промышленного союза» был договор на сборку комплектов антенн для венгерской армии. Считая, что хорошая репутация, основанная на высоком качестве производимых товаров, позволит привлечь больше заказчиков и изменит общественное мнение об инвалидах, Секереш тщательно контролировала производство.

По мере того как после 1989 г. экономика Венгрии становилась все более рыночной, сфера деятельности «Промышленного союза» расширялась. Союз заключил договоры на сборку зажимов для занавесок, патронов для ламп, на раскрашивание декоративных тарелок, разделение перфорированных листов открыток и вкладывание их в конверты, сбор аптечек для школ, ковроткачество, пошив одежды и изготовление веников.

Один из членов «Промышленного союза» учится собирать зажимы для занавесок

Сотрудники пытались всячески поддерживать занятость обитателей. «Если кажется, что кто-то устал или заскучал, – объясняет Секереш, – мы пытаемся упростить или усложнить работу в соответствии со способностями и склонностями человека». Но у обитателей «Союза» были стимулы работать, даже когда не хочется. «Так же как я и вы, – сказала Секереш, – инвалиды знают, что, если они не будут работать, не будет денег».

Однажды во время посещения одного из специальных учреждений Секереш заметила инвалида, несшего кружку. «Здесь у нас сразу понятно, что, если кто-то несет кружку, значит, он хочет пить, – пояснила она. – Но там, когда инвалид дает сотруднику государственного учреждения для инвалидов кружку, тот думает, что это игра, и возвращает кружку обратно. Так повторяется несколько раз, в конце концов инвалид очень расстраивается, и в итоге над ним совершают насилие: дают успокоительное и укладывают на смирительную кровать».

Почему этому сотруднику не приходило в голову, что человек хочет пить? «Потому что персонал подобных учреждений считает, что инвалиды в корне отличаются от них», – утверждает Секереш. «И когда я задумалась об этом, – добавила Эржебет, – то поняла, что в этом заключается главная проблема. Иначе как можно оправдать то, что инвалидов держат взаперти без права на свободу и частную жизнь? У нас у всех одни и те же потребности. Но умственно отсталым людям труднее выражать свои чувства. Они расстраиваются, эмоции накапливаются, и, когда у них случается срыв, все говорят: “Он же инвалид. Чего еще от него можно ожидать?”»

Инвалиды могут вызвать у других людей сильные эмоции. Эржебет заметила, что многие смущались в присутствии Тибора. Другие преисполнялись жалости. Третьи инстинктивно отстранялись от него, как будто инвалидность заразна. Но Секереш обнаружила, что некоторые ведут себя в присутствии Тибора совершенно естественно, уважительно обращаются с ним. Этим людям присуща развитая эмпатия, гибкость мышления и то, что Секереш называет «внутренним стержнем».

Для всех, кто работает с инвалидами, эти качества очень важны. В государственных учреждениях этому не уделяли внимания. В «Промышленном союзе», когда Секереш наняла помощников (так их назвали сами обитатели учреждения Эржебет), сотрудников, которые руководят работой групп и помогают обитателям, этим факторам уделялось первостепенное внимание, значительно большее, чем профессиональной квалификации или опыту работы. Секереш избегала принимать на работу людей с опытом работы в государственных учреждениях, потому что считала, что им будет трудно изменить свое отношение к инвалидам. Она также обнаружила, что специальные педагоги, социальные работники и медики необходимы для решения конкретных локальных проблем, но отнюдь не для ежедневной помощи.

«Инвалиды нуждаются в профессиональном уходе далеко не каждый день. Им больше нужна любовь, нежность, материнская забота, кто-нибудь, кто поиграет с ними в футбол или поможет что-либо сделать».

«Почти любой навык, включая знание языка жестов, можно приобрести в процессе работы, но не “сильный внутренний стержень”», – говорит Эржебет.

Нужно было только понаблюдать несколько дней за сотрудником, чтобы понять, подходит ли он для этой работы. Секереш разработала стандартную трехнедельную программу обучения в процессе работы. После этого следовал трехмесячный испытательный срок, во время которого новые сотрудники работали вместе с опытными коллегами. Каждый день «помощники» должны были писать отчеты в свободной форме о том, что они сделали за день. Секереш внимательно следила за малейшими недочетами.

Однажды, например, ее помощник записал: «Золи потратил три дня на этой неделе на просмотр телевизора, хотя не должен был так много смотреть его». Замечание было сделано по ходу дела, но оно встретило резкую критику со стороны Эржебет.

«Подумай, – сказала она помощнику, – если тебе никто не указывает, как надо проводить свободное время, почему ты считаешь себя вправе указывать инвалиду, как ему проводить его досуг? Попытались ли вы предложить ему развлечение получше, чем телевидение?»

Одним из тестовых испытаний было наблюдение за тем, как помощники исправляют свои ошибки. «Если помощник совершает ошибку и это сказывается на инвалиде, он должен извиниться перед ним, – говорит Секереш. – Некоторым людям очень трудно это сделать. Но если они не могут извиниться, им здесь не место».

По прошествии трехмесячного испытательного срока помощники решали, оставаться ли им в сообществе, а само сообщество – хочет ли оно оставить его. «Сообщество очень хорошо определяет тех, кто может управлять им», – говорит Секереш.

В католическом приюте Тибор сначала жил в одной комнате с тремя другими мальчиками. Но со временем в комнату подселяли все больше и больше людей, и вскоре там было уже 9 мальчиков. Ребятам уделялось мало индивидуального внимания. Хотя на 200 обитателей приюта приходилось 200 сотрудников, большинство из них занималось административной работой, техническим и медицинским обслуживанием. Соотношение обслуживающего персонала и обитателей составляло 1 к 14 днем и 1 к 70 ночью. Моральный уровень персонала был весьма низким. Иногда вечерами весь персонал одновременно уходил на ужин. Один из сотрудников часто дразнил Тибора, говоря, что его мать не придет в тот день, когда он ждал ее. Однажды Секереш даже застала Тибора плачущим в своей комнате.