Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

• Какая из общепризнанных ценностей может способствовать выполнению актуальных задач? (Ответьте на этот вопрос для каждой из пяти-шести перечисленных задач.)

• Какие установки и модели поведения могут соответствовать этим ценностям и обеспечивать выполнение актуальных задач?

• Разумно ли ожидать таких установок и моделей поведения в рамках существующих систем вознаграждения?

Очень важно понимать, какие нормы необходимы для выполнения актуальных задач. Рассмотрим это на примере одной успешной технологической компании из Силиконовой долины. Исторически ее стратегия состояла в том, чтобы первой разрабатывать инновационные продукты, не имеющие аналогов на рынке. Но, думая о перспективах развития компании, руководство понимало, что ей все сложнее оставаться флагманом новых технологий. Ее продукты были успешными, но не слишком надежными. Более того, клиенты считали компанию высокомерной и безразличной. Высшее руководство компании видело, что ее будущий успех зависит и от способности творчески развивать новые технологии, и от способности увеличивать надежность своих продуктов и качество обслуживания клиентов.

Проблема, по мнению руководства, состояла в том, что, если компания хочет успешно конкурировать в следующие несколько лет, акцент с технологий нужно сместить в сферу сервиса. Качество, надежность и обслуживание клиентов, как и творчество, должны стать общими ценностями компании. Вместо того чтобы просто говорить о том, что творчество должно стать частью организационной культуры, руководство компании предложило конкретное определение творчества: «Акцент на поисках новых способов действий. Постоянное стремление создавать новые продукты и процессы. Мы всегда поощряем новые идеи». Были также разработаны конкретные определения других необходимых норм, например обслуживания клиентов и качества.

Эти определения были известны всем, но сотрудники компании не совсем понимали, что означают новые нормы и какое поведение от них ожидается. «Качество» означало, что сотрудники будут делать все возможное, чтобы обеспечить высокое качество продуктов и сервиса, даже если это может нарушить производственный график и потребовать дополнительных затрат. Точно так же сотрудники поняли, что творчество не ограничивается сферой технологий. От менеджеров ожидалось, что они будут искать новые методы работы и поощрять к этому подчиненных. Это, в свою очередь, позволяло руководству компании вознаграждать и выражать признательность тем, кто оправдывал его ожидания. Более общие и более размытые определения были бы не столь эффективными.

Шаг 4. Определившись с нормами, необходимыми для успеха в будущем, следует перейти к оценке текущей организационной культуры. Здесь нужно выявить те нормы, позитивные и негативные, которые точно описывают ожидания сотрудников подразделения. Особое внимание нужно уделить выявлению норм, которые могут помочь или помешать выполнению актуальных задач, перечисленных в Шаге 2. Менеджеру и его команде нужно перечислить текущие нормы, ответив на диагностические вопросы, приведенные ниже:

• Представьте себе, что ваш близкий друг пришел на работу в вашу организацию. Если бы он спросил вас, что ему нужно делать, чтобы его считали хорошим работником, что бы вы ему посоветовали?

• Если бы он спросил, чего нужно избегать, чтобы добиться успеха, что бы вы сказали?

• Что на самом деле вознаграждается в вашей организации (а не то, что вознаграждается по утверждению руководства)?

• Что на самом деле нужно, чтобы продвинуться по службе?

Можно также использовать более структурированный подход – собрать небольшую фокус-группу из пяти-восьми человек, знакомых с текущей культурой, и попросить их описать ее нормы и ценности. В таблице 5.2 приведен примерный рабочий лист. После опроса представителей нескольких групп можно будет оценить нормы и ценности, которые определяют организационную культуру предприятия, и отметить, какие нормы являются общепринятыми (по единодушному согласию) и наиболее важными.

Шаг 5. После определения норм, необходимых для будущего успеха, и норм, характеризующих организационную культуру подразделения, их нужно сопоставить и выявить пробелы или несоответствия.

• Если нормы, определяющие организационную культуру, не изменятся, помешают ли они выполнению актуальных задач?

• Есть ли какие-то нормы, существенные для выполнения актуальных задач, которым сейчас не уделяется должного внимания?

• Есть ли какие-то несоответствия между тем, что считается важным, и текущей культурой организации?

Нормы, способствующие выполнению актуальных задач, нужно сохранить. Нормы, не способствующие их выполнению, нужно упразднить.

Шаг 6. Последний шаг процесса диагностики культуры – определение причин существующих пробелов между сегодняшней ситуацией и тем, что нужно для успеха в будущем.

• Соответствует ли существующая система вознаграждения необходимым нормам?

• Поддерживают ли существующие структура и системы принятие необходимых норм?

• Какие результаты и процессы оцениваются в компании? Соответствует ли эта система оценки стратегии и целям организации?

• Соответствуют ли необходимые нормы ценностям и ожиданиям сотрудников?

• Обладают ли сотрудники необходимыми навыками и мотивацией, которые способствуют новым установкам и поведению?

• Последовательно ли высшее руководство моделирует и подкрепляет желаемые нормы?

Модель согласованности помогает выяснить причины пробелов в организационной культуре и позволяет систематически исследовать соответствие норм, необходимых для успешного выполнения актуальных задач, персонала (мотивация и навыки), формальной организации (системы вознаграждения, продвижение по службе, структуры, системы) требованиям актуальных задач (взаимозависимость, поток операций). Это помогает выявить нормы, которые им не соответствуют, или нормы, существующие в настоящий момент, которые нужно устранить или ослабить в будущем.

Часто можно выявить несколько разных причин наличия или отсутствия тех или иных норм. Иногда причиной пробела в организационной культуре может быть просто задержка во времени: людям нужно время, чтобы понять и поверить, что новые нормы и ценности действительно необходимы. Часто бывает так, что слова руководителей не соответствуют их действиям, вызывая у сотрудников замешательство и недоверие. Создание новых норм и ценностей может потребовать времени и целенаправленных усилий, но руководитель, вооруженный данными о существующих пробелах, может осознанно формировать культуру организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.