Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Для поощрения вовлеченности компании также используют публичность, например, при помощи:

• обнародования действий и достижений сотрудника среди коллег, других сотрудников, клиентов и членов семьи;

• использования особых церемоний и символов, вызывающих чувство принадлежности и способствующих идентификации с группой;

• поощрения публичного выражения преданности делу в присутствии клиентов, на встречах, в общении с друзьями и членами семьи;

• поощрения развития социальных отношений между членами группы;

• использования методов групповой оценки и одобрения.

Психологические основания для каждого из этих действий, намеренны они или нет, состоят в том, чтобы использовать преимущества чувства вовлеченности, возникающего благодаря публичному выбору, особенно если об этом выборе знают значимые для сотрудника люди, например друзья и члены семьи.

Так, в компании Haworth, которая производит офисную мебель, программа ориентации новых сотрудников распространяется и на членов их семей. А президент завода Honda в Мэрисвилле сам объясняет философию компании, и не только новым сотрудникам, но и их домочадцам. В Cypress Semiconductor существует традиция: менеджер компании делает предложение о работе у новичка дома. Также есть специальная программа найма супругов высокопрофессиональных сотрудников. Другие компании тоже часто пытаются укреплять социальные связи среди новых сотрудников и усиливать важность публичных действий. Это могут быть очень простые методы, например альбомы с фотографиями каждого сотрудника, датой прихода в компанию и именем супруги или супруга, либо более сложные, укрепляющие глубокие и долгосрочные отношения среди сотрудников.

В компании Tandem Computers почти все вакансии распределяются между «своими», и «тандемисты» – как называют себя сотрудники компании – могут рекомендовать на новые вакансии друзей и членов семьи. У каждого нового сотрудника есть «спонсор», который представляет его другим и становится его наставником. Мы спросили бывшего исполнительного директора Tandem Джимми Трейбига, почему Tandem уделяет столько внимания вечеринкам, пикникам и так далее, и он ответил, что он хотел, чтобы сотрудники хорошо относились друг к другу и проводили вместе много времени, чтобы члены их семей могли ходить в спортзал компании по выходным. Благодаря таким совместным действиям люди становятся друзьями и начинают прислушиваться к мнению друг друга.

Во многих компаниях, например в консалтинговых и инвестиционных фирмах, настолько напряженный график работы, что их сотрудники оказываются изолированными от других социальных групп. Поэтому мнение коллег становится здесь очень важным. Формальный процесс оценки (например, оценка «360°», когда сотрудника оценивают его руководители, коллеги и подчиненные) в таких компаниях, как Goldman, Morgan Stanley, Merck и 3M, показывает сотрудникам, что их действия известны всем и являются объектом оценки. Такие процессы обеспечивают реальное преимущество, но помимо этого они имеют важные психологические последствия. Публичное подтверждение своей вовлеченности в присутствии коллег, с которыми у нас сложились хорошие отношения, мы воспринимаем серьезнее, чем обещания незнакомцам.

В компании Mary Kay есть старая добрая традиция: новый директор по продажам дает торжественную клятву в присутствии других сотрудников. С одной стороны, это хороший способ выражения признательности. С психологической точки зрения эта клятва имеет более глубокий смысл. Участники такой церемонии, и подобных церемоний в других организациях, дают публичное обещание следовать определенным стандартам поведения и стремиться к определенным целям. Каждый раз, когда дистрибьютор Mary Kay садится в свой розовый «кадиллак» или «бьюик», поступает определенный сигнал – и ей самой, и другим [28]. Если спросить группу сотрудников компании Tandem, как на их предприятии должна действовать корпоративная философия, по их мнению, получим ответ: сотрудники должны взять на себя публичное обязательство следовать определенным ценностям, установкам и моделям поведения.

Руководители и исследователи до сих пор пытаются понять, от чего зависит успех программ всеобщего менеджмента на основе качества. Они выявили два фактора успеха, и оба они связаны с чувством вовлеченности. Группы обеспечения качества действуют более успешно при соблюдении двух условий:

1) члены команды участвуют в ней добровольно (а не «добровольно-принудительно»);

2) деятельность команд известна тем, чье мнение представляет важность для их участников.

Членов таких команд часто побуждают дать публичное обещание следовать тем или иным стандартам: например, подписать заявление, которое затем будет распространено среди сотрудников компании, или заявить о каком-либо намерении на общем собрании.

Еще один метод – личная ответственность за качество продукта. Например, в компаниях Cooper Tires и Lincoln Electric рабочие ставят свое клеймо на каждом изготовленном изделии. Такой подход помогает установить личный контакт с клиентами. Помимо ценной информации, которую можно при этом получить, общение с клиентами лицом к лицу подразумевает публичное принятие ответственности за качество продукта или услуги. Личная встреча с клиентом, особенно если позже он сможет рассказать об этой встрече другим людям, увеличивает личную ответственность и мотивирует сотрудников выполнять свои обязательства. Если люди заботятся о клиентах так же, как о коллегах или друзьях, их личная заинтересованность растет.

Есть и другие способы для поощрения вовлеченности с помощью публичности. Например, в командах NUMMI есть специальные фонды для социальных мероприятий, но ими можно воспользоваться, только если в мероприятии участвуют все члены команды. Поэтому, если команда отправляется на рыбалку, пикник или каток, это укрепляет социальные связи в команде. В авиакомпании Southwest Airlines похожая политика: команды, работающие в местных аэропортах, могут воспользоваться небольшим бюджетом для проведения социальных мероприятий. Таким образом, системы или процедуры, которые способствуют публичности, могут усиливать влияние системы социального контроля.

Третий элемент личного участия, поощряющий вовлеченность, – это окончательность принятого решения, когда в определенный момент принятое решение нельзя отменить. В психологическом смысле это снижает когнитивный диссонанс, который может возникнуть после того, как выбор сделан. Таким образом, руководители:

• показывают, что процесс принятия решений – серьезное дело;