Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Каждая из этих характеристик делает решение более серьезным. Решения, принятые при отсутствии давления извне, увеличивают ощущение личной ответственности, не позволяют искать оправдания, указывая на другой мотив (например, деньги) или внешнее давление (например, со стороны менеджера), и вызывают позитивные чувства (если я сам решил это сделать, значит, оно того стоит; иначе зачем бы я стал это делать?). Публичность побуждает нас выполнять обещания. Наконец, окончательность решения не позволяет рассматривать альтернативные варианты и помогает следовать выбранным курсом [26].

Для поощрения вовлеченности сотрудников руководители компаний используют психологию выбора посредством:

• разработки систем и процедур, которые поощряют людей постоянно делать выбор;

• акцента на «внутреннем», а не только внешнем вознаграждении при выполнении задачи;

• постепенного выбора – выбора шаг за шагом;

• помощи в обозначении реальной ситуации до того, как сотрудники сделают выбор, а также в предотвращении «сюрпризов» в будущем.

Давайте посмотрим, что происходит, когда руководители разрабатывают и используют системы, которые поощряют людей активно участвовать в принятии решений и делать самостоятельный выбор. В NUMMI члены команды сами несут ответственность за подбор новых сотрудников, и это вполне оправданно, ведь именно команда отвечает за результат. В психологическом отношении это еще более оправданно. Новые сотрудники понимают, что их оценивают и что им нужно вписаться в культуру команды, чтобы получить работу. Поэтому для них очень важно мнение членов команды. А опытные члены команды чувствуют себя ответственными за правильный выбор.

На старом заводе GM во Фремонте было 80 мастеров цеха. В NUMMI нет ни одного. Если команда сама организовывает свою работу, она сама несет ответственность за результат. Например, члены команды решили, что не стоит тратить 120 000 долл. на ремонт эскалатора. При этом все знают, что это решение приняли сами члены команды и они готовы отвечать за его последствия. NUMMI, как и многие другие компании с сильной культурой, также широко использует систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора персонала. В течение трех дней кандидаты бесплатно работают в центре оценки персонала, и в это время его сотрудники оценивают, насколько те вписываются в культуру компании. Кандидата просят принимать самостоятельные решения, ясно показывая при этом, каковы ожидаемые установки и желаемые модели поведения [27].

Другие компании с сильной культурой также используют систему личного выбора и поощрения вовлеченности в процессе отбора и ориентации персонала. Один менеджер рассказал нам, что в компании Marriott в первые три месяца работы отсеивается 90 % кандидатов на новые вакансии. До введения новых методов отбора персонала в первые три месяца уходили 40 % новых сотрудников. А сейчас процессы отбора и ориентации персонала подчеркивают эмоциональный аспект работы, а также основные нормы и ценности [Henkoff, 1994]. Начальник отдела управления компании Disney говорит: «Главный секрет – моделировать поведение сотрудников и увековечивать корпоративную культуру компании в сказках». При этом в течение года Disney теряет всего около 15 % контактного персонала, хотя средние показатели текучки кадров в ее отрасли составляют около 60 %. В сфере услуг особенно важно принимать на работу тех, кто разделяет ценности организации, ведь именно от сотрудников, непосредственно входящих в контакт с клиентами, и зависит удовлетворенность последних.

Такие напряженные, длительные процессы отбора и оценки имеют четкую цель. Усилия и время, которые затрачивает кандидат, четкие сигналы об ожидаемых установках и моделях поведения, эмоциональное напряжение во время интервью, публичная демонстрация интереса и энтузиазма, возможность самому принять решение о том, хочет ли кандидат продолжать процесс отбора, и постоянные психологические «вклады» с его стороны – все это уже говорит о том, что кандидат согласен работать в этой компании. Невозможно не испытать ощущение успеха, если вы прошли через такой сложный процесс отбора. Когда новый сотрудник получает работу, у него уже есть реальные представления о том, что от него требуется, он находится среди коллег-единомышленников и психологически намерен работать в компании. Один сотрудник компании Cooper Tires сказал: «В эту компанию очень сложно попасть. Я получил предложение о работе только через полгода после первого разговора с менеджером по персоналу. Зато те, кто приходит работать в Cooper, почти никогда не увольняются» [Levering, Moskowitz, 1993, p. 72].

Организации могут менять процессы отбора персонала, чтобы поощрять личный выбор, но менеджер редко может позволить себе такую роскошь – начать с начала с новыми сотрудниками. Один из механизмов, который используют для поощрения вовлеченности такие компании, как Levi Strauss, McDonnell Douglas и PTT, голландская телекоммуникационная компания, – процесс «повторного» приема на работу. Этот процесс может вызывать у сотрудников беспокойство, но иногда он заставляет людей пересмотреть свои обязательства, изменить статус-кво, встряхнуться и по-новому взглянуть на свою работу. Это одна из основных психологических сил, действующих в процессе реорганизации или реинжиниринга компании. Она побуждает сотрудников выбирать – добровольно, публично и окончательно, – как они хотят работать в компании.

Программа Work-Out в компании GE и программа изменений в подразделении «Операция Центурион» компании Philips требуют постоянного участия сотрудников. «Я вижу только один путь повышения производительности: личное участие и энтузиазм сотрудников. <���…> Когда люди видят, что к их идеям относятся серьезно, это укрепляет в них чувство собственного достоинства… Они видят, что их мнение важно. И их мнение действительно важно!» – говорит Уэлч. «Если вы постоянно не думаете о том, как увеличить ценность каждого работника, у вас нет шансов. Каковы альтернативы: нереализованные таланты, равнодушие, скука или недовольство сотрудников?» [Tichy, Sherman, 1993b]. Личное участие напрямую связано с принятием, мотивацией и производительностью. Вместо определенных методов реинжиниринга или всеобщего менеджмента на основе качества нужно разрабатывать системы и процессы, способствующие поощрению вовлеченности и соответствующие ценностям компании и ожиданиям сотрудников.

Часто для этого нужно, чтобы сотрудник принял ряд последовательных решений, сделал выбор. В процессе этого он становится все более вовлеченным в рабочий процесс. Изучение процесса отбора сотрудников в компаниях с сильной культурой, например в Disney, Southwest Airlines, HP, основано на личном участии и постепенном росте вовлеченности. Как в эксперименте с земляными червями, организация может устранить у потенциальных сотрудников компании возможные сомнения по поводу работы в ней, дав реальное представление о ее культуре. Такие организации честно говорят, чего ожидают от сотрудников, и поощряют людей либо принять их нормы до приема на работу (например, во время испытательного срока), либо помочь кандидату, который не вписывается в культуру компании, как можно раньше это понять и уйти.