Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

В то время как розничные гиганты Federated, Macy’s и Carter-Hawley-Hale отчаянно пытались избежать банкротства, компания Nordstrom росла и развивалась: в 1983 г. у нее было 36 супермаркетов и 9000 сотрудников, а в 1995 г. – 76 супермаркетов и более 35 000 сотрудников. Средние объемы продаж на квадратный метр вдвое превышали средние показатели по отрасли. В чем же конкурентное преимущество Nordstrom? Оно не связано с такими обычными факторами, как барьеры для выхода на рынок, возможность оказывать влияние на поставщиков и клиентов или отсутствие конкуренции на рынке. В сфере розничных продаж очень высокая конкуренция, покупатели и поставщики легко переходят от одной компании к другой. Это не расположение супермаркетов, не их дизайн, не ассортимент и даже не наличие пианино в фойе. Все это легко может перенять любая другая компания. Как знает любой, кто хоть раз делал покупки в Nordstrom, главное отличие этой компании – первоклассное обслуживание. Что в нем особенного? Вот две истории, рассказанные одним покупателем.

Несколько лет назад мы спросили участников нашей обучающей программы, приходилось ли им бывать в Nordstrom. Почти все участники программы приехали из других стран, и мы не думали, что они посещали супермаркеты этой компании. Но один участник, Дэнни Хальперин, менеджер сервисной компании из Южной Африки, сказал, что недавно потратил два дня на шопинг в Nordstrom (кстати, он заметил, что приехать в США и принять участие в нашей программе его побудила не тяга к знаниям, а желание посетить супермаркет Nordstrom и посмотреть, действительно ли сервис компании так хорош, как о нем говорят). Во-первых, он слышал о политике возврата товаров в Nordstrom и решил ее проверить. Он взял с собой брюки, купленные в Южной Африке, зашел в отдел мужской одежды и сказал продавцу, что приехал из Южной Африки и привез с собой брюки, но оказалось, что они не того размера. Можно ли их вернуть? Он сам работает в сервисной компании, поэтому ожидал обычных отговорок. И очень удивился, когда продавец спросил его, сколько стоили брюки, открыл кассу и просто отдал ему деньги. Он не стал вызывать администратора и даже не попросил показать чек.

Но это еще не все. Дэнни пришел в себя и попросил продавца помочь ему купить колготки для жены. Продавец молча провел Дэнни в отдел женской одежды и остановился перед стойкой с колготками. Затем он спросил Дэнни: «Какой размер носит ваша жена?» «Я не знаю», – сказал Дэнни. В обычном магазине этим бы дело и кончилось. Но здесь продавец нашел трех девушек-продавщиц с разными фигурами, выстроил их в ряд и спросил Дэнни, чья фигура больше всего похожа на фигуру его жены.

Как Nordstrom добивается от сотрудников такой инициативы? Что нужно сделать в организации, чтобы создать и поддерживать уровень обслуживания, отличающий ее от конкурентов? Ответ можно найти в руководстве для сотрудников компании Nordstrom, которое выдают всем новичкам. Оно состоит из одной страницы. На ней написано:

Мы рады, что Вы работаете в нашей компании.

Наша главная цель – первоклассное обслуживание клиентов.

Ставьте перед собой достойные личные и профессиональные цели.

Мы верим, что Вы сможете их достичь.

Правила Nordstrom:

Правило № 1. В любой ситуации думайте самостоятельно.

Других правил нет.

Пожалуйста, не стесняйтесь задавать любые вопросы начальнику своего отдела, управляющему супермаркетом или генеральному менеджеру.

В Nordstrom существуют тщательно разработанные политика и процедуры. При этом компания доверяет сотрудникам и поощряет их думать. Нормы, характеризующие данную культуру, и обеспечивают контроль. Скептик мог бы спросить: «А что будет, если сотрудник примет неверное решение или клиент попытается смошенничать?» Тот же вопрос можно задать и компании FedEx: как ей удается преуспевать, поощряя все 40 000 своих сотрудников быть «белыми воронами» и постоянно рисковать? На первый взгляд, такой подход должен был бы создать хаос, но это не так. Для координации действий сотрудников перед лицом постоянных изменений Nordstrom и FedEx полагаются на корпоративную культуру. Нестандартные требования есть истинный тест на функционирование. Задача каждого сотрудника – предложить клиенту то, что ему нужно, а не то, что написано в инструкции.

Как мы говорили в пятой главе, чтобы эффективно управлять культурой организации, руководителю нужно понять, какие нормы и ценности помогут организации реализовать ее стратегию и четко их сформулировать. Затем руководитель должен решить, как он будет подкреплять необходимые нормы и устранять нежелательные.

Есть три важных метода, которые может использовать руководитель, чтобы повлиять на систему социального контроля в своем подразделении: формирование культуры посредством личного участия и личной ответственности сотрудников, собственный пример, чтобы показать сотрудникам, какие установки и модели поведения важны для компании, и всесторонние системы вознаграждения и поощрения, подкрепляющие важные для успеха компании установки и модели поведения.

Чтобы лучше понять, как руководители в организациях с сильной корпоративной культурой добиваются от сотрудников личного участия и чувства вовлеченности, придают определенный смысл тем или иным действиям и ситуациям, давайте рассмотрим результаты необычного эксперимента, в котором участников попросили добровольно съесть земляного червя. Интуиция подсказывает, что желающих нашлось бы немного; возможно, согласились бы лишь те, в ком слишком силен дух приключений, или те, кто хочет произвести впечатление на других. Но на самом деле результаты этого эксперимента оказались весьма неожиданными: съесть земляного червя согласились около 0 % его участников [Comer, Laird, 1975; Tomsho, 1992].

Почему? Благодаря особым условиям, созданным в ходе эксперимента. Испытуемым «помогали» съесть червя, постепенно и последовательно добиваясь от них обещаний о выполнении своего намерения в присутствии других людей. Если мы уже что-то пообещали, а тем более несколько раз, нам становится все труднее отступить. Поведение приводит к установкам. Делать – значит верить. Дон Петерсен, бывший генеральный директор компании Ford, отмечает, что если вам удалось добиться от сотрудников определенного поведения, значит, удалось добиться серьезной вовлеченности.

Точнее, чтобы добиться серьезной вовлеченности, нужны три характеристики личного участия: выбор, или возможность личного участия; публичность, то есть когда мы делаем выбор в присутствии других, значимых для нас людей; окончательность, или ощущение того, что мы перешли некую границу, и отменить принятое решение уже невозможно. Обратите внимание, личное участие – это не демократия, не полная свобода. Людям предоставляется несколько определенных альтернатив. В NUMMI у членов команды множество возможностей выбора относительно организации своей работы, но они не могут решать, будет ли их завод производить легковые автомобили или микроавтобусы.