Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

1. Компанией.

2. Департаментом в компании.

3. Сотрудником.

Составьте ознакомительный e-mail (обновите тот, что был составлен на этапе выявления потребителей)

1. Представьтесь, предложив краткий (один абзац) текст с описанием компании и того, что она собирается производить, обоснованием, чем это может быть интересно адресату письма и зачем ему тратить на вас свое время.

2. В e-mail должно говориться о том, что вы сопроводите письмо телефонным звонком.

3. Пусть те люди, которые дали вам контакты ведущих пользователей, отошлют им это ознакомительное письмо.

4. Сопроводите письмо телефонным звонком (см. рекомендательную историю ниже).

5. Результатом 50 сопроводительных звонков должны стать 5–10 встреч.

Обновите рекомендательную историю / сценарий коммерческого предложения (составьте объяснение, почему вы звоните/пишете). Фокусируйтесь на решении (не на характеристиках).

1. Какие проблемы вы стараетесь решить?

2. Почему важно их решить?

3. Скажите тому, кому позвонили, что вы представляете молодую компанию, что позвонить по его номеру посоветовал Х, что вы собираетесь производить Y, что вы не собираетесь сейчас по телефону продавать ему что-либо, а всего лишь хотите попросить потратить на вас 20 минут времени, чтобы вы могли понять, как работает он и его компания.

4. Озвучьте ему причину встретиться с вами. Что в вашем предложении может его заинтересовать?

Десять звонков или электронных писем в день

1. Продолжайте делать звонки и рассылать e-mail, пока в вашем графике не появятся по три встречи с потребителями в день.

2. Привыкайте к отказам, но продолжайте задавать вопрос: «Если вы сейчас заняты, то с кем еще я мог бы поговорить?».

3. На первой встрече вам не важна позиция в компании вашего визави. Вам важно собрать информацию.

4. Ведите статистику успешных попаданий (оказались ли одни источники ведущих пользователей лучше других).

Критерии выхода с шага 2-а: обновленная рекомендательная история / сценарий коммерческого предложения и 5–10 встреч с потребителями в графике. Главное действующее лицо в этом процессе – куратор сделок.

Цель шага 2-b: ранее, на этапе верификации потребителей вы составили гипотетическую схему продаж. Теперь пришла пора отправляться в путь. Вы можете заключить сделку с 3–5 покупателями, прежде чем продукт поступит на рынок? Для этого очень важно обзавестись такими ранневангелистами , которые занимают высокие руководящие должности, являются лицами, принимающими решения и при этом готовы рисковать. Это не обычные потребители, на которых вы выйдете с помощью стандартного процесса продаж позже. То, что вы делаете сейчас, – единовременное событие, которое послужит отправной точкой в процессе выстраивания вашей компании.

Кто инициирует : представитель бизнес-визионеров.

Кто утверждает : представитель бизнес-тактиков.

Кто презентует : представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок.

Время/формат работы : 30–60 дней звонков вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров.

Нарисуйте организационную структуру каждой целевой организации и отметьте ключевых агентов влияния

1. Отметьте ключевых рекомендателей.

2. Отметьте ключевых лиц, принимающих решения.

Пересмотрите и начните реализовывать схему продаж

1. Проработайте операционный уровень компании:

a) проверьте квалификацию;

b) стимулируйте интерес;

c) изучите возможности для своего бизнеса.

2. Проработайте технический уровень компании:

a) заинтересуйте IT-отдел;

b) раскройте техническую сторону вопроса;

c) представьте решение.

3. Принципиальная договоренность о работе.

4. Одобрение решения.

5. Переговоры.

Поймите задачи ценообразования

1. Отдать продукт даром может каждый; ваша задача продать незавершенный, не поставленный пока продукт.

2. Проявляйте гибкость в условиях (не требуйте оплаты, пока нет поставки или пока продукт не заработает).

3. Проявляйте твердость в отказе в снижении цены (на слова: «Хорошо бы нам получить скидку, потому что мы ваши первые покупатели», ответ должен быть: «Вам следует заплатить эту цену как раз потому, что вы первые получили право использовать наш продукт»).

4. Попытка продать продукт по цене, обозначенной в прайс-листе, – это тест на разумность названной цифры, так же, как и тестирование процессов продаж и принятия потребителей продукта.

Ведите статистику удач и неудач своих попыток продаж

1. Цель – понять, на какой стадии процесса продаж вы оступились (вступление, презентация продукта, организационные вопросы, синдром «это придумано не нами», технические проблемы, цена).

2. Пересматривайте вопросы удач/неудач еженедельно.

Критерии выхода с шага 2-b: 3–5 заказов на покупку незавершенного, не поставленного пока продукта.

Цель шага 2-с: представьте свою компанию потенциальным системным интеграторам, партнерам по каналу и сервису. На новом рынке, пока не начнет расти база потребителей, никаких реальных соглашений не может быть, но вполне можно начать налаживать партнерские отношения. В некоторых случаях потенциальные партнеры могут стать и корпоративными инвесторами.

Кто инициирует : представитель бизнес-визионеров.

Кто утверждает : представитель бизнес-тактиков.

Кто презентует : представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров и куратор сделок.

Время/формат работы : 5–10 дней звонков вице-президента группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров.

Разберитесь, что представляет собой бизнес-модель системных интеграторов/партнеров по каналу / партнеров по сервису

1. Как они зарабатывают? (Проектами? Получают почасовую оплату? Перепродают ПО?)

2. Насколько их бизнес-модель сравнима с моделями других компаний в их бизнесе?

3. Какова минимальная цена контракта, который был бы им интересен?

4. Нарисуйте их бизнес-модель.

С какими другими компаниями сотрудничают эти системные интеграторы/партнеры по каналу / партнеры по сервису?

1. С компаниями, взаимодополняющими вашу? (Если да, свяжитесь с ними.)