Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Цель шага 4-d: перезапустить финансовую модель, основанную на текущих предположениях о рынке. Обосновывайте свое видение, свои предположения о рынке и первых клиентах, желающих купить у вас, а также о продукте и цене, верифицированных потенциальными потребителями. Все ли верно, или вам надо еще поговорить с потребителями?

Кто инициирует : представитель группы бизнес-тактиков.

Кто утверждает : представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.

Кто презентует : представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.

Время/формат работы : 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством.

Модель продаж/дистрибуции

1. Цикл продаж.

2. Средняя отпускная цена.

3. Выручка на каждого продавца в год.

4. Численность команды продаж.

5. Число продавцов.

Модель «готового» продукта

1. Расходы на партнерство с системными интеграторами.

2. Расходы на партнерство с другими поставщиками программного обеспечения.

Модель создания спроса

1. Уникальное позиционирование.

2. Расходы на создание спроса. (Как потребители узнают и смогут спросить о вашем продукте?)

3. Сколько будет стоить приобретение каждого потребителя?

Модель финансирования

1. Какой объем финансирования требуется вашей компании, чтобы стать прибыльной?

2. Какой объем финансирования требуется для того, чтобы достичь положительного денежного потока?

Модель развития

1. Дополнительные средства на создание полнофункционального продукта, который может распространяться силами обычных продавцов?

2. Во сколько вам обойдется развитие видения продукта в двухлетней перспективе?

Дополнительно

1. Ваша бизнес-модель прибыльная?

Критерии выхода с шага 4-d: проверка реальностью финансовой бизнес-модели. Предположим, вас устраивают и рынок, и потребители, – тогда ответьте, целесообразна ли именно эта бизнес-модель. Отвечает ли она вашим представлениям о прибыльности?

Цель шага 4-e: этот шаг либо начало конца, либо, что более вероятно, конец начала. Вы обосновали свое видение, предварительно определили рынок и первых клиентов, желающих купить у вас, потенциальные потребители верифицировали продукт и цену, и наметилась база первых покупателей-провидцев. Все ли верно, или вам надо еще поговорить с потребителями?

Кто инициирует : представитель группы бизнес-тактиков.

Кто утверждает : представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.

Кто презентует : представители групп бизнес-тактиков и бизнес-визионеров.

Время/формат работы : 1–3 дня подготовки вице-президентом группы бизнес-тактиков или бизнес-визионеров, ¼ дня презентация / стратегическая встреча с командой основателей и руководством.

Подведите итоги

1. Вы можете продать продукт?

2. Не нужно ли вам переделать или «переупаковать» свое предложение продукта?

3. Правильно ли назначена цена?

4. Работает ли ваша бизнес-модель?

Планируйте сроки

1. Вы в состоянии соблюдать сроки поставки или торгуете «пустышкой»?

2. Если это «пустышка», компании удастся реализовать, в лучшем случае, несколько первых пилотных проектов. Но когда график поставок будет несколько раз сорван, позиции ранневангелистов в их компаниях ослабнут, и вы лишитесь их поддержки. Вам не станут давать рекомендации. Чтобы выйти из такой ситуации, резко сократите продажи, пересмотрите ошибки и переделайте пилотные проекты во что-нибудь полезное прежде всего потребителю, затем создавайте продукт для рынка.

Совершайте итерации

1. У вас есть потребители, которые купят продукт?

2. Если проблема в презентации или позиционировании, соберите все данные, которые вам дали шаги 1–3, переделайте свои презентации, основываясь на результатах обратной связи, вернитесь к шагу 1 и пройдите путь снова.

3. Если проблема в продукте, возвращайтесь на этап выявления потребителей и перестраивайте продукт. На базе основной технологии разработайте новую конфигурацию продукта.

Выход

1. Потребители сказали свое «да» первыми заказами, подтверждая, что ваш продукт – желанная покупка?

2. Они купили продукт в нынешней спецификации, или вы продавали «пустышку»?

3. Глава разработчиков выходил к потребителям лично и прислушивался к их мнению?

4. У вас есть заказы на покупку от множества разных компаний?

5. Вы попробовали продавать «вверх и вширь» внутри организации, на разных уровнях, так, чтобы понять, какое влияние имеет ваш продукт на каждом из них?

6. Работает ли финансовая модель?

7. Если да, то вы подошли к моменту, когда можно приступать к разработке рынка и подготовке к масштабированию бизнеса. Вы выходите с настоящего этапа и переходите на следующий – расширение клиентской базы.

Критерии выхода с шага 4-e: доказательство того, что продукт продаваем, его характеристики и цена определены верно. Все ли вы узнали от потребителей, что могли? Вы готовы к масштабированию?

В свои 25 лет, когда я занялся технологическими стартапами, мне посчастливилось иметь трех великолепных наставников, каждый из которых был блестящим профессионалом в своей сфере: Бен Вегбрайт, который научил меня, как думать; Гордон Белл, который научил меня, о чем думать; Аллен Михельс, который научил меня, как превращать мысли в конкретные и незамедлительные действия.

Мне также необыкновенно повезло работать в Кремниевой долине в одно время с тремя ее самыми влиятельными практиками и стратегами маркетинга. Как вице-президент по маркетингу я был сильно впечатлен книгами Билла Давидоу, акцентировавшими внимание на потребителях. Давидоу – бывший вице-президент по маркетингу Intel и основатель Mohr, Davidow Ventures. Я считаю настоящей удачей то, что он вошел в правление моей компании MIPS Computers. Реджис Маккенна уже был легендой PR и маркетинга, и у него была собственная фирма, когда я только начинал свою карьеру. Его идеи и опыт оказали серьезное влияние на мою работу. Я до сих пор вспоминаю, какая дрожь волнения охватила меня, когда я впервые прочитал работу Джеффа Мура и познакомился с понятием «пропасть». Именно тогда я понял, что существуют повторяемые шаблоны бизнес-поведения, с помощью которых можно объяснить то, что раньше не поддавалось никаким объяснениям.