Джулиан Камминс - Стимулирование продаж. Распродажи, подарки, скидки, купоны и другие инструменты повышения спроса

Нет ничего проще, чем предлагать дополнительные скидки оптовым покупателям, рассчитывая таким образом увеличить объем продаж вашей продукции. Однако будьте осторожны, встав на эту скользкую дорожку: от вас будут ожидать постоянных скидок, и стандартная розничная цена вашей продукции начнет постоянно снижаться. Поэтому оптовые и контейнерные бонусы нужно предлагать «в разумных дозах» и только в обмен на конкретные преимущества для вас. Правда, в связи с возрастанием рыночной власти розничных торговцев во многих секторах это не так уж просто сделать. Такова одна из основных причин того, что промоутеры ищут альтернативные механизмы стимулирования продаж, которые не уничтожат ценность торговой марки в глазах торговых предприятий и конечных потребителей.

Термин «подсчет и пересчет» появился в то время, когда торговые представители производителя постоянно наведывались к розничным торговцам, чтобы подсчитать количество товара у них на складе. Торговая точка получала бонус за разницу между первоначальным количеством и количеством при пересчете, то есть за разницу между «подсчетом» и «пересчетом» – другими словами, за количество товара, которое было продано. Сейчас в большинстве случаев количество проданного товара, прошедшего через кассовые терминалы, подсчитывает электронная система учета реализации, но суть остается прежней.

Производитель предоставляет розничному магазину скидку за количество товара, проданного конечному потребителю. Для розничных торговцев это хороший стимул не просто закупать у производителя оптовые партии товара, а быстрее все распродать.

В крупных супермаркетах вместо этой методики широко используются другие механизмы аналогичного действия, такие как мультипокупка. В других торговых секторах система «подсчета и пересчета» является способом предоставить оптовую скидку, которая не просто повышает доход розничного торговца, а подталкивает его активнее распродавать складские запасы.

Кредиты важны для розничных торговых предприятий так же, как и для конечных потребителей. Если вы предоставите своим клиентам (розничным торговцам) выгодный кредит, они смогут пополнить запасы вашей продукции раньше срока и взять больше товара.

Многие розничные торговцы получают значительную часть своих доходов и обеспечивают приток денежных средств за счет платежей, которые они получают от своих покупателей, на два и более месяца раньше, чем оплачивают товар поставщикам. На этих рынках производители являются основным источником капитала. В других секторах плата за товары может взиматься раньше, а производитель пользуется правом менять срок оплаты. Это особенно важно для компаний, занятых сезонным бизнесом, таким как садоводство.

Стоимость промоакции кредитования подсчитывается одинаково и для оптовых, и для розничных покупателей. Важно понимать, насколько велика вероятность сомнительных долгов, а также нужно иметь достаточные финансовые ресурсы, чтобы не зависеть от отсроченных платежей. Если эти два условия выполняются, вы можете использовать кредит для стимулирования сферы торговли.

Первый из трех примеров посвящен широкомасштабным изменениям методов ценового стимулирования и стимулирования потребительной стоимости как части стратегии стимулирования продаж сети супермаркетов Tesco. В двух других примерах рассмотрены мероприятия по ценовому стимулированию, которые в случае с двумя торговыми марками были более целенаправленными, чем обычно.

В середине 1970-х годов торговая сеть Tesco использовала самое большое количество марок Green Shield среди магазинов продовольственных товаров. Такие марки поставляла третья сторона; схема была почти аналогична первой версии накопительных карт Air Miles («Количество миль в воздухе»). Покупатели, расплачиваясь за покупки на кассе, собирали марки, вклеивали их в книжечки, а потом обменивали заполненные книжечки на товары в каталожных магазинах, подобных Argos. Марки можно было получить на многих заправочных станциях и во многих торговых точках, в том числе в магазинах сети Tesco, для которой Green Shield стали основным элементом стратегической программы лояльности. Использование марок обходилось компании в 2 % от годового оборота, и их начинали использовать все новые и новые торговые точки. Процесс уже невозможно было контролировать. Обычными стали двойные, даже четверные марки.

9 июня 1977 года Tesco объявила об окончании «эпохи» марок Green Shield и о начале операции «На кассе», которая развязала жестокую ценовую войну между продовольственными магазинами. В субботу вечером магазины закрылись, и все воскресные газеты предвещали, что грядет нечто серьезное. Когда на следующее утро торговые точки вновь заработали, оказалось, что во всех отделах товары продаются с огромными долгосрочными скидками. Другие продовольственные магазины также были вынуждены предлагать скидки. Ценовая война продолжалась до начала 1980-х годов. Рыночная доля основных супермаркетов резко возросла, но уровень их прибыли упал. Начали закрываться магазины, прокатилась волна поглощений и рационализаций. Рыночная доля самой сети супермаркетов Tesco поднялась с 8,5 % до 12 %.

Экономический кризис 1990-х годов возобновил ценовую конкуренцию – традиционные розничные магазины сражались с магазинами сниженных цен. В это время, как и ожидалось, в результате развития собственных торговых марок супермаркетов появились первые «склады-магазины». В 1993 году экономика встала на путь стабильного развития, и оказалось, что обозреватели переоценили потенциальную угрозу со стороны магазинов сниженных цен.

В феврале 1995 года Tesco вновь нарушила спокойствие гастрономического мира, представив свою клубную карту Clubcard. Сначала принцип ее действия был такой: покупатели могли получить скидку в размере 1 % с любой покупки на сумму больше 10 фунтов стерлингов, а также получали возможность воспользоваться рядом специальных предложений. Вскоре картами Clubcard пользовалось более 5 миллионов покупателей. Благодаря этому нововведению рыночная доля Tesco в течение первого года выросла до 18,5 %, а объем продаж увеличился на 16 %. Конкуренты также не заставили себя долго ждать, выпустив свои карты: ABC компании Safeway и Saver компании Sainsbury’s. В 1997 году Boots вывела программы лояльности на новый уровень, представив электронную карту, дававшую владельцу право на 4-процентную скидку. Некоторые кооперативные магазины, которые еще в 1840-е годы первыми предлагали потребителям скидки в виде «дивидендов», решили идти в ногу со временем и придумали электронные «дивиденды».