Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести

Практически каждый раз, когда я приступаю к работе над кодексом чести с очередной группой, разговор неизбежно заходит о паршивой овце в стаде. Вы понимаете, что я имею в виду. Это человек, который идет против всего коллектива, игнорирует общие требования и действует всем на нервы. Обычно я улыбаюсь и говорю, что мне хотелось бы понаблюдать за тем, как он себя ведет, прежде чем делать какие-то выводы.

В большинстве случаев за подобным поведением что-то стояло. Я неоднократно убеждался в том, что люди поступают так не для того, чтобы насолить окружающим. Просто в их жизни были какие-то истории, которые и по сей день мешают им нормально общаться с людьми.

Копайте глубже. Возможно, этот человек просто не может донести до окружающих стандарты поведения, по которым он живет. Возможно, в нем живет память о каком-то неприятном инциденте в прошлом. Если кто-то ведет себя подобным образом, не надо считать его пропащим. Продолжайте работать с ним, пока не придете к какому-то взаимоприемлемому соглашению или пока не станет ясно, что человек не хочет трудиться в этой команде.

Я много раз приходил к выводу, что у таких «проблемных» людей на самом деле имеются чрезвычайно высокие моральные принципы, но они не могут высказать их коллегам. Они искренне хотят в полную силу трудиться вместе со всеми, но особенности их поведения действуют окружающим на нервы и вызывают отторжение.

На самом деле ценности и убеждения у большинства людей имеют много общего. Мы все хотим усердно трудиться, чтобы достойно содержать свои семьи, быть счастливыми и находиться со всеми в хороших отношениях. Вам надо только определить, какие черты, позволяющие добиваться успеха, объединяют вас с коллегами.

Я понимаю, что иногда довольно трудно одновременно собрать всех людей в одном месте для беседы. Создавая кодекс чести с одним из моих клиентов, мы столкнулись с необходимостью обсудить его с тридцатью пятью тысячами сотрудников. Совершенно очевидно, что собрать их вместе невозможно. Единственное, что здесь можно сделать, – это провести обсуждение с ключевыми фигурами каждого подразделения и узнать от них о том, каковы главные проблемы, стоящие перед их коллективами. Впоследствии они должны донести суть разрабатываемого кодекса чести до своих коллег и узнать их мнение о нем.

Бесполезно надеяться на всеобщее одобрение навязаного сверху кодекса. Людям хочется принимать решения самим, а для этого требуется их непосредственное участие в процессе. Переезжая из региона в регион, мы убедились, что проблемы и предлагаемые правила поведения постоянно повторяются. И это нормально. Мы позволили каждому региональному филиалу и каждому подразделению иметь собственный кодекс чести. В результате соперничавшие между собой в прошлом департаменты стали работать слаженно, а один из филиалов, в котором всегда отмечались наихудшие показатели, вдруг вышел на третье место в компании по производительности. После введения кодекса некоторые из сотрудников уволились, но на их место пришли новые, которые изначально были настроены на работу по принятым правилам.

Меня всегда удивляло, что порой люди работают вместе по 10–15 лет и тем не менее не знают, как окружающие реагируют на них и их поступки. Поэтому процесс разработки кодекса необходимо использовать для обсуждения этих ситуаций.

Здесь уместно напомнить о всеобщем участии. Иногда в процессе обсуждения правил можно обнаружить глубоко скрытые негативные взаимоотношения и массу связанных с этим проблем. Порой даже незначительные на первый взгляд эпизоды оставляют глубокие шрамы.

В ходе работы с одной клиникой мы помогли разработать кодексы чести для каждого отделения и для всей больницы в целом. В хирургическом отделении нам понадобился почти час, чтобы определить, что понимать под своевременным приходом на работу. Оказалось, что в течение многих лет сотрудники понимали это совершенно по-разному. Одни считали, что достаточно только вовремя отметиться на входе. Для других это означало, что к моменту начала работы надо уже успеть переодеться и вымыть руки. Казалось бы, разница всего в десять минут, но это постоянно давало повод для взаимных обвинений. Одни говорили: «Почему ты все время опаздываешь?» А другие думали: «Ну чего они ко мне придираются?»

Невысказанные мелкие претензии со временем выливаются в открытые оскорбления и ухудшение всего климата в коллективе. Там, где есть скрытое недовольство по отношению друг к другу, обязательно возникнут и явные конфликты. Однако достаточно было в присутствии всего коллектива обсудить эту тему и совместно принять решение, как взаимные упреки сразу же прекратились.

Именно поэтому прежде, чем принимать кодекс чести, так важно высказать все «за» и «против» предлагаемых правил и добраться до глубинных истоков эмоций.

Вывесите правила на видном месте, чтобы сотрудники могли видеть их каждый день, например в столовой или в каждом кабинете. В нашей семье кодекс чести висит на холодильнике. Когда человек возбужден или раздражен, он легко может забыть то или иное правило, если не сталкивается с ним каждый день (с глаз долой – из сердца вон). Хорошо также, чтобы с этими правилами могли ознакомиться не только сотрудники, но и посетители, в том числе клиенты. Даже если такая тактика слегка напоминает показуху, она реально работает.

Кодекс может иметь вид декларации, соглашения или перечня правил. Главное только, чтобы в нем не было общих и расплывчатых фраз. Возможно, вам придется немало попотеть, чтобы найти нужные формулировки, но сделать это очень важно.

Я хочу пояснить свою мысль: кодекс чести – это не заявление о миссии компании и не список общепринятых моральных ценностей. Если вы вывесите на стене перечень типа: «1. Командный дух. 2. Порядочность» и т. д., то это еще далеко не кодекс чести. Почему? Потому, что каждый человек понимает эти слова по-своему и будет их по-разному интерпретировать. Вместо того чтобы декларировать, что в компании должен поддерживаться командный дух, сформулируйте правило, которое, к примеру, будет гласить: «Цели команды имеют приоритет перед личными интересами ее участников». Это более ясное определение.

То же самое можно сказать о правилах типа «Проявляйте профессионализм», «Уважайте друг друга», «Будьте ответственными». Как вы определите, что такое «профессионализм»? Все зависит от команды, ее целей, клиентов и многих других факторов. Обсудите это со всеми участниками. Вспомните историю с хирургическим отделением. Ведь понятие «опоздание» может пониматься людьми совершенно по-разному. Поэтому выражайтесь предельно ясно.