Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести

Если вы издадите правило «Все всегда должны быть в хорошем настроении» или «Раздражительность недопустима», это будет не только несправедливо, но и нереалистично. У каждого человека бывают плохие дни. Разве не так?

Но вы можете изложить это требование иначе: «Не срывайте свое раздражение на окружающих». В том, что у вас время от времени бывает плохое настроение, нет ничего необычного, но нельзя, чтобы от этого страдали другие люди. Такое правило вполне разумно и выполнимо.

Кодекс должен побуждать каждого члена команды совершенствоваться. Это значит, что всем придется прилагать определенные усилия, чтобы вывести команду на чемпионский уровень.

Как уже было сказано, работа в команде – это не прогулка по парку. Команда – сложный механизм. Действующие в ней правила ограничивают свободу и вынуждают идти на определенные жертвы. Но именно в этих трудностях и выковывается настоящая команда и совершенствуется каждый из ее участников.

Конечно, было бы неплохо решать все проблемы, разрабатывая под них соответствующие правила. Однако чем больше в команде правил, тем труднее они усваиваются и выполняются!

Постарайтесь ограничиться десятью-двенадцатью пунктами кодекса или даже меньше. Все, что сверх этого, воспринимается командой уже как мелочная опека и излишняя заорганизованность.

Если вы чувствуете, что правил становится слишком много, посмотрите, есть ли между ними что-то общее, чтобы можно было объединить несколько пунктов кодекса в один. Если присмотреться как следует, вы обязательно найдете общую проблему, таящуюся под поверхностью. Недавно один клиент пожаловался мне, что у него никак не получается составить меньше восемнадцати правил. Ничего себе! Когда мы сели вместе со всей командой и начали анализировать кодекс, оказалось, что в основе многих правил лежит общая, хотя и не очевидная проблема. Похоже было, что люди просто боятся говорить друг другу правду в глаза из опасения, что это не пройдет им даром. Вот оно!

Рекомендации по составлению кодекса чести:

• Выберите подходящий момент.

• Выявите часто повторяющиеся моменты в работе, которые отрицательно сказываются на деятельности команды.

• Если кодекс создается в уже действующей команде, в составлении списка правил должны участвовать все ее члены.

• Обсудите конкретные примеры поведения на рабочем месте и то, как они влияют на окружающих.

• Придя к согласию относительно какого-то правила, изложите его в письменном виде.

• Правила должны быть конкретными и выполнимыми. Избегайте общих фраз.

• Не пытайтесь регламентировать настроение людей.

• Правила кодекса не должны быть слишком легкими для выполнения.

• Не увлекайтесь количеством. Правил должно быть не более десяти-двенадцати.

• Не оставляйте нарушения кодекса без внимания.

Тогда мы выкинули все написанное ранее и начали с чистого листа. Кодекс стал значительно короче, когда мы ввели в него следующие правила: «Выслушивайте мнение и точку зрения коллеги, не перебивая его» и «Решив проблему, больше не возвращайтесь к ее обсуждению». Главное – добраться до корней.

В свое время команда консультантов компании «Rich Dad» тоже собралась для составления кодекса чести. Мы потратили много времени, анализируя сложившееся положение и помногу раз переписывая кодекс. У нас одно за другим рождались правила типа «Не делай того», «Не делай этого», «Так можно поступать при таком-то условии…» и т. д. И вдруг кто-то заметил, что этих правил становится слишком много. Подумав, мы сошлись на том, что все их можно свести в одно: «Не делайте ничего такого, что может подорвать наш бренд». Оно полностью отражало все наши заботы и проблемы, но в то же время не перегружало кодекс.

Совершенствование кодекса заключается не в добавлении в него новых правил, а в придании большей ясности и четкости уже существующим.

Сделать это очень просто. Каким образом? Просто отведите человека в сторонку и скажите ему: «Ты нарушил кодекс».

Во многих семьях, командах и коллективах компаний есть свои правила, но далеко не всегда можно наблюдать соответствующую реакцию на их нарушение. В этом, пожалуй, и состоит разница между хорошей и отличной командой.

Все это звучит довольно просто, да так оно и есть на самом деле, но поначалу могут возникать трудности. Именно поэтому на практике в большинстве случаев так не происходит. Людям не нравится, когда им указывают на ошибки. Они болезненно воспринимают критику и реагируют на нее весьма эмоционально.

Когда я говорю, что случаи нарушений кодекса чести нельзя оставлять без внимания, то имею в виду не наказания, штрафы или публичное унижение, так как эффективность этих методов сомнительна. Достаточно просто констатировать факт нарушения.

О том, как это лучше сделать, речь пойдет в одной из следующих глав. Пока же ограничимся тем, что констатация нарушений чрезвычайно важна для команды. Если правила нарушаются и никто не обращает на это внимания, то и сам кодекс чести, и внутренняя политика команды перестают восприниматься всерьез. В результате обстановка в ней со временем становится еще хуже. И дело тут не в отсутствии стандартов поведения, а в том, что их никто не соблюдает.

Внедрять кодекс чести должны не начальник и не лидер, а вся команда в целом. В конце концов, это же «наша команда»!

Итак, вы потратили несколько дней, недель или даже месяцев, создавая кодекс чести. Вы определили проблемы, детально обсудили их с коллективом, выработали на этой основе несколько правил, записали их и вывесили на видном месте. Теперь должна начаться новая счастливая жизнь?

Не спешите…

Я все время напоминаю командам, с которыми мне приходится работать, что прежде, чем станет лучше, поначалу может стать еще хуже. Да, со временем обстановка улучшится, но на первых порах можно ожидать неприятностей.

Как ни парадоксально, но после того, как правила обсуждены и приняты, людям вдруг приходит в голову: «Так это, оказывается, всерьез? Теперь за несоблюдение правил меня могут наказать?» И они начинают дезертировать с корабля.

В то же время находятся сотрудники, которым охота сразу же испытать этот кодекс на прочность.

В качестве примера могу привести своего маленького сына. Допустим, он берет какую-то вещь, а я говорю ему: