Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Источник : Национальный институт рака Национального института здравоохранения США. Течение, распространенность и исходы злокачественных заболеваний, http://www.seer.cancer.gov.

С 1975 по 1997 год уровень смертности вырос с 5,63 до 8,88 на 100 тыс., но после 1997 года он фактически снижался и снизился до 6,14 в 2010-м, хотя заболеваемость продолжает расти. Врачи и другие медицинские работники уделяют огромное внимание изучению и лечению неходжкинской лимфомы. Я привел эти данные, чтобы показать: когда речь идет о страшных заболеваниях, базовые ставки бывают не фиксированными и частично находятся под нашим контролем. На некоторые мы уже смогли повлиять, а другие вполне можем улучшить.

В каждом из примеров понимание того, что люди имеют склонность игнорировать базовые ставки, – лишь отправная точка. Еще важнее ответить на следующий ряд вопросов.

Есть ли у нас готовые базовые ставки или мы должны их найти? Стабильны они или подвержены изменениям? И если подвержены, что мы можем сделать, чтобы их изменить? В конце концов, когда речь идет о решениях в реальном мире, эти вопросы важнее, чем выявление когнитивной предвзятости.

Когда у нас есть возможность влиять на ход событий, мы сталкиваемся с другой задачей: сделать точные оценки будущих результатов. Здесь опасность не в том, что мы пренебрегаем базовой ставкой в более широком контексте в определенный момент времени: нет, мы пренебрегаем уроками прошлого и делаем плохие прогнозы на будущее. Очень часто мы придаем большое значение уровню своего мастерства (преувеличенному) и мотивации. В результате возникают прогнозы, которые Канеман и Тверски назвали взгляд изнутри . К сожалению, в таких прогнозах игнорируется опыт тех, кто сталкивался с аналогичными задачами, и часто они оказываются чрезмерно оптимистичными.

Чтобы объяснить, насколько опасно полагаться на взгляд изнутри, Дэниел Канеман приводит рассказ о том, как составлялся некий новый учебный курс. [152] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011), 241–247. Команде преподавателей было дано задание разработать учебный курс. Большинство считало, что это займет около двух лет. Срок казался разумным, пока кто-то не предложил узнать, сколько времени это заняло у других команд. К своему удивлению, педагоги обнаружили, что в среднем около семи лет и 40 % курсов так и не были закончены! Подобные примеры встречаются довольно часто. Проект может хорошо начаться, ведь первые шаги, возможно, просты, и руководители решат, что так пойдет и дальше, что зачастую оказывается неоправданным оптимизмом. Непонимание, что дальнейшие шаги могут быть труднее первых, отсутствие готовности к неизбежно возникающим препятствиям и осложнениям, например, когда члены коллектива меняют работу или на первое место выходят другие обязанности и пр.

Способ избежать опасности неоправданно оптимистичного взгляда изнутри – рассмотреть историю похожих событий в прошлом, то есть взгляд извне . Мы должны спросить: что делали другие люди в аналогичных условиях? Каковы результаты при сравнении? Как другие разрешали возникающие проблемы и что заставляет нас думать, что мы сможем сделать лучше? Если мы по-прежнему утверждаем, будто можем сделать лучше предшественников, то должны объяснить, почему так считаем. [153] Бент Флайвбьерг, эксперт по планированию, провел обширное исследование по планированию проектов и предложил трехступенчатый подход, предупреждающий ошибки: определить соответствующую группу сравнения, установить для данной группы базовую линию и внести оправданные коррективы. Bent Flyvbjerg, Mette K. Skamris Holm, and Suren L. Buhl, “How (In) Accurate Are Demand Forecasts in Public Works Projects?” Journal of the American Planning Association 71 (2005): 131–146.

Это не означает, что руководителям проектов следует полностью игнорировать взгляд изнутри. Многие элементы управления проектами находятся в пределах нашего влияния, а высокая степень уверенности играет положительную роль. Она мотивирует членов команды и вдохновляет на достижение большей производительности. Поэтому менеджерам рекомендуется, в терминологии Канемана и Ловалло, «здоровая доза оптимизма». Они призвали поддерживать «баланс оптимизма и реализма – целей и прогнозов». [154] Dan Lovallo and Daniel Kahneman, “Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions,” Harvard Business Review (July 2003): 63.

Звучит хорошо, но возникает важный вопрос: что подразумевается под «здоровой» дозой оптимизма? Насколько она помогает и в какой момент оптимизм становится вреден? Мы можем делать выводы на основе результатов. Если все идет хорошо, значит, имеет место здоровый уровень оптимизма, если плохо, нездоровый: или чрезмерный, или недостаточный.

Вместо того чтобы делать выводы по факту, мы ставим вопрос заранее. Насколько оптимистичными нам следует быть? Если мы собираемся сделать лучше, чем позволяют прошлые базовые ставки, то на сколько мы сможем – должны – повысить производительность?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы должны спросить, можем ли контролировать результаты и какова производительность – абсолютная или относительная. Когда мы не можем контролировать результат, то оптимизм ничем нам не поможет. В оптимизме нет никакого смысла, когда мы имеем дело с чисто случайным событием, как ставки при игре в рулетку. Гораздо лучше иметь четкое представление о вероятностях и выплатах и хорошо чувствовать, когда следует рискнуть. С другой стороны, когда мы можем контролировать результаты, оптимизм приводит к более высокой производительности. Постановка целей, содержащих требования, но помогающих вдохновить команду, может стимулировать более высокую производительность. Именно так мы должны думать, когда хотим поставить «завышенные цели».

Кроме того, мы должны учесть, относительна или абсолютна производительность, а если относительна, то выяснить и распределение выплат. Наша цель в том, чтобы просто делать хорошо, или мы должны делать лучше, чем конкуренты? Что такое здоровый уровень оптимизма, когда цель – превзойти соперников? Достаточный, чтобы помочь победить?

Подумайте о примере с обновлением учебной программы. Если бы цель состояла в том, чтобы лучше ее скомпоновать, то производительность была абсолютной. Оптимизм здоровый, если он стимулирует нас сделать лучше. Если среднее время до завершения составляет пять лет, а мотивируя и вдохновляя своих коллег, мы смогли добиться этого за четыре года, то это хороший результат.

А теперь предположим, что мы участвуем в конкурентной борьбе. Ее цель – разработать учебную программу быстрее, чем другие команды, занятые аналогичными проектами. Может быть, отдел образования поручил одну и ту же задачу одновременно шести командам и постановил, что команда, которая закончит быстрее всех, получит дополнительные гранты, или возможность привлечь самых ярких молодых преподавателей, или какие-нибудь другие существенные преимущества, а остальные останутся ни с чем. Теперь производительность стала относительной, а выплаты имеют сильный перекос: фактически победитель получает все. Окончание за четыре года теперь может оказаться уже недостаточно хорошим, потому что очень вероятно, что другие команды установят для себя такие же высокие цели. Если наша цель – перегнать остальных, то мы делаем все возможное, чтобы закончить в течение трех лет, или приложить все усилия, чтобы закончить за два с половиной года. Если выплаты производятся по типу «победитель получает все» и нет серебряной медали за второе место, то осторожность ничего не даст.