Бен Бенджамин - Совсем другой разговор! Как перевести любую дискуссию в конструктивное русло

Когда вы закончите отвечать на вопросы, поговорите со своим партнером о ваших ощущениях. Возникли ли у вас другие мысли или чувства в отношении вашего негативного предсказания после ответов на эту серию вопросов? Что вы можете сделать по-другому в будущем в результате выполнения этого упражнения? Затем поменяйтесь ролями, чтобы на этот раз вы инструктировали вашего партнера в процессе преобразования одного из его негативных предположений. Повторяйте выполнение упражнение столько раз, сколько хотите.

Вариант. Выполните это упражнение самостоятельно, задавая себе вопросы из списка.

Хотите узнать больше? Вы можете найти другие упражнения для выполнения на http://www.CTsavvy.com/NPexercisesплюс опросник осознанности на http://www.CTsavvy.com/NPquiz.

Резкий взлет Рикардо Гарза к вершине успеха и влияния можно сравнить только с головокружительным падением его карьеры. Рикардо был гордостью отдела продаж компании HG Biotech, суперзвездой, обладающей предпринимательским духом, тонкой интуицией и большим запасом креативных идей. Учитывая выдающиеся результаты его работы в качестве ответственного работника рекламного отдела в Латинской Америке, никого не удивило то, что именно он был выбран для продвижения компании на новом крупном рынке в Европе. Очень быстро его перевели на должность директора по продажам и поручили собрать команду для реализации этой инициативы.

Сначала все указывало на то, что Рикардо добьется больших успехов в своей новой роли. Его репутация и харизма помогли привлечь к участию в проекте впечатляющую группу талантливых, независимо мыслящих менеджеров, которые во многом были похожи на него самого. Эти руководители с уважением относились к достижениям Рикардо. К тому же он нравился им как человек, а некоторые из них считали его своим другом. Все вместе они должны были стать непобедимой командой, для которой нет ничего невозможного. Никто из них даже не мог представить, что спустя всего шесть недель больше половины членов группы будут угрожать увольнением, поставив под угрозу весь проект (не говоря уже о карьере Рикардо).

Что же пошло не так? С точки зрения Рикардо все было ясно: менеджеры, которых он нанял на работу, не хотели выполнять его указания. Дело не в том, что он искал слепых последователей, идущих вслед за лидером; напротив, он сразу же дал всем понять, что ценит вклад каждого члена команды и хочет открытого диалога с коллегами. Однако для достижения результата ему нужно было хоть какое-то взаимодействие, а все эти люди занимались только тем, что спорили с ним. Сами менеджеры воспринимали сложившуюся ситуацию совсем по-другому. Они по-прежнему хорошо относились к Рикардо как к человеку, но считали его доминирующим и контролирующим руководителем. Возможно, в теории он и хотел сотрудничества, но на практике просто продавливал свои собственные решения.

Понимая необходимость перемен, причем очень быстрых, Рикардо обратился за помощью к Клоду Марчессолту, консультанту по вопросам лидерства, который работал с другими руководителями компании. После того как Клод посидел на одном из совещаний команды, он сразу же понял, почему ее члены срывают выполнение работы.

В течение первых пятнадцати минут говорил только Рикардо. Перед совещанием он подготовил схему, в которой были представлены несколько разных сегментов рынка, а также стратегические коммерческие союзы, формированием которых команда занималась в этом регионе. Теперь он обводил в кружок какое-нибудь место на схеме, сопровождая это словами: «Вот на этом мы должны сосредоточить свое внимание, ведь так?» После кратковременной паузы он продолжал: «А вот что происходит с этими клиентами…» После этого Рикардо приступал к подробному анализу, периодически останавливаясь, чтобы спросить: «Правда?» В основном он обращался ко всей группе, но время от времени поворачивался к кому-то одному и спрашивал: «Тебе не кажется?» или «Разве ты не согласен?» Не получив ответа, он произносил: «Ну ладно» и продолжал говорить.

Только после того как Рикардо закончил и сел, начали высказываться другие члены команды. Все их замечания указывали на проблемы, связанные с тем, что сказал их руководитель: «Это то, что мы думали неделю назад, но не совсем точно»; «Конечно, ты определил одну точку внимания, однако есть еще несколько других, которые ты не учел»; «То, что ты говоришь, применимо к традиционным союзам, но некоторые из наших новых партнерств не укладываются в эту схему».

Наблюдая за этими взаимодействиями, Клод быстро понял, почему менеджеры воспринимают Рикардо как доминирующего руководителя, а также почему ему самому кажется, что они не принимают его лидерство. Также нетрудно было определить, какая дисфункциональная коммуникативная модель лежит в основе их проблем.

Внимательные читатели, которые помнят уроки из главы 3, очевидно, заметили, какие действия менеджеров способствовали нарушению коммуникативного процесса: все они использовали прием «да, но…». Но это ли служило пусковым механизмом этого спора? Что делал их лидер?

Рикардо Гарза руководствовался благими намерениями: он хотел, чтобы его общение с коллегами происходило в формате открытого диалога. Один из способов, позволяющих это сделать, заключается в том, чтобы задавать вопросы. И он действительно задавал их довольно много. Проблема состояла в том, какие вопросы он использовал: «Да?», «Правда?», «Разве ты не согласен?». Вопросы такого типа стимулируют соперничество, а не сотрудничество, так как все они являются наводящими вопросами.

У многих людей наводящие вопросы вызывают сильное раздражение. Когда кто-то использует эту форму коммуникативного поведения, он делает две разные вещи одновременно: выражает собственное мнение и спрашивает ваш ответ. «Правильная» или ожидаемая реакция – это согласиться с высказанным мнением. Предположим, ваша тетя говорит: «Эти фруктовые пироги очень вкусные, верно?» Ее мнение звучит однозначно: «Эти фруктовые пироги очень вкусные», и ожидаемый ответ – это «да». Или ваш менеджер спрашивает: «Для тебя ведь не будет проблемой поработать сегодня сверхурочно, не так ли?» Очевидно, что реакция, которую ждут от вас, это «Нет, не будет».

Наводящие вопросы состоят из двух элементов, которые являются их неотъемлемой частью:

• мнение;

• вопрос.

Мнение сформулировано таким образом, что становится очевидно, каким должен быть «правильный» ответ на вопрос.

Когда кто-то задает вам наводящий вопрос, вы оказываетесь в очень трудном положении. Если вы ответите «да», то даже если ответ будет правдивым, у вас может возникнуть ощущение, будто вас заставили это сделать или манипулировали вами. Даже если вы не против поработать сверхурочно, вас может возмутить то, как начальник спросил вас об этом. У вас всегда есть второй вариант – дать «неправильный», неожиданный ответ («На самом деле, мне кажется, что эти пироги слишком сухие», или «Боюсь, что мне будет сложно поработать сегодня сверхурочно»). Такой ответ может показаться рискованным. Вы можете подумать, что человеку в принципе не нужен честный ответ, или что, услышав его, он рассердится, обидится, почувствует разочарование, займет оборонительную позицию. И возможно, вы будете правы.