Бен Бенджамин - Совсем другой разговор! Как перевести любую дискуссию в конструктивное русло

Вопросы для сбора фактов

• Можете ли вы знать, что произойдет в будущем?

• Осознаете ли вы, что воспринимаете свое предсказание о будущем так, как если бы оно уже сбылось?

• Был ли у вас какой-нибудь позитивный опыт в похожих ситуациях?

• Когда вы испытывали негативные ощущения в похожих ситуациях, какими факторами это определялось?

• Чем отличается ваша сегодняшняя ситуация в сравнении с похожими ситуациями в прошлом, которые сложились неудачно?

• Какие факторы, связанные с вашей нынешней ситуацией, могут повлиять на результат, который вас беспокоит?

• Какие из этих факторов вы можете контролировать?

• Какие ресурсы и варианты действий у вас есть?

• Какие важные факты вы упускаете и каким образом можете их собрать?

Вопросы для планирования

• Зная о случившемся в прошлом, что на этот раз вы можете сделать по-другому?

• Какие шаги вы можете предпринять, чтобы избежать результата, которого боитесь, и повысить вероятность получения лучшего результата?

• Хотите ли вы разработать какие-нибудь планы на случай непредвиденных обстоятельств?

Вопрос для управления неопределенностью

• Если вам сложно мириться с неопределенностью, что вы можете сделать прямо сейчас, чтобы помочь самому себе?

Прежде всего, он обдумал прошлые ситуации, когда его заявки на дополнительных сотрудников оставались без ответа. Когда он вспомнил, как общался с руководством компании, то понял, что в действительности он не сделал ни одной конкретной заявки. Он просто жаловался: «Наша бригада недоукомплектована персоналом», «Здесь слишком много работы для команды такого размера», «Нам недостаточно людей, чтобы выполнять эту работу» и так далее.

Под руководством Фрэн Эд спланировал, каким образом он будет представлять свои идеи. Он решил составить документ, включающий в себя подробный анализ всех «за» и «против» найма дополнительных сотрудников. Он также добавил в заявку просьбу прислать ему ответ в течение недели вне зависимости от того, каким будет решение. Результат? Руководство не только ответило на его запрос, но и одобрило идею найма новых сотрудников.

Вывод.Умело задавая вопросы, вы можете увести разговор от тревожных предсказаний в сторону продуктивных целей и планов.

Эффективно реагировать на негативные предсказания другого человека довольно непросто, особенно если вам свойственна непродуктивная реакция. Прежде чем вы попробуете использовать стратегию реагирования, мы рекомендуем вам выполнить максимально возможное число упражнений (начинающихся далее).

Негативное прогнозирование может распространяться наподобие вируса, заражая другого человека, небольшую группу или даже целую организацию. К счастью, вы можете эффективно использовать тот же самый подход, который предназначен для разговора с одним человеком, для общения с группой, независимо от того, состоит она из двух или двух десятков человек. Как всегда, прежде чем попытаться вмешаться в негативное прогнозирование других людей, убедитесь, что вам удалось достичь высокого уровня навыка в собственном коммуникативном поведении.

Коллективные предсказания в группе людей отследить проще всего, если только вы сами не находитесь под их властью. Когда люди начинают нагнетать обстановку вместе, это влияет на всю эмоциональную атмосферу разговора. Чем больше люди говорят о будущем, тем сильнее чувство страха, покорности, раздражения и любых других эмоций, вызванных их предсказаниями. Если вы заметите феномен подобного рода, обратите внимание на конкретные замечания людей. Что именно должно произойти в свете их предсказаний?

И в группах, и в случаях с отдельными людьми первая задача – это смещение фокуса внимания с того, что обсуждается, на то, как это происходит. Убедитесь, что вы обладаете достаточными полномочиями в этой группе, позволяющими вам начать такое вмешательство. Эти полномочия могут определяться вашей ролью в качестве руководителя или посредника, вашими отношениями с каждым человеком или групповой культурой, позволяющей каждому вмешиваться в процесс работы группы.

Начните с того, чтобы помочь людям осознать, каким образом они говорят о будущем. Спросите, помнят ли они, что конкретно говорили, типа «Мы не уложимся в срок» или «Наш бюджет никогда этого не позволит». Понимают ли они, что говорят так, словно негативный результат неизбежен?

Затем спросите группу о том, как этот тип коммуникации влияет на способность людей решать проблемы или достигать целей. Если участники группы беседовали довольно долго, но так ничего и не достигли, им должно стать ясно: что-то не так и будет полезно использовать другой подход. (Лучше немного подождать и вмешаться позже, чем перебивать, услышав первое негативное предсказание. Посмотрите, не вернется ли группа сама на правильный путь, после чего проблема исчезнет, или обучаемые будут все дальше уклоняться от курса и проблема станет очевидной.) В работе с группой также помогут вопросы, которые вы использовали для проработки индивидуальных негативных предсказаний, приведенные во врезке «Вопросы для избавления другого человека от негативных предсказаний».

Ваше умелое вмешательство может заметно изменить групповую дискуссию, в которой доминируют негативные предсказания. Но что произойдет, когда вы уйдете? Если в группе наблюдается сильная склонность к негативному прогнозированию, то люди могут вернуться к этой привычке. При устойчивом изменении требуется не одна попытка вмешательства, а многочисленные, повторяемые в течение длительного времени. Один из способов решения этой проблемы – это создание новой роли в группе: контролера негативных предсказаний. На каждом важном совещании кто-то берет на себя обязанность контролировать процесс коммуникации и привлекать внимание участников к любому негативному предсказанию. Это может делать один и тот же человек на нескольких совещаниях, или участники группы могут выполнять эту обязанность по очереди. Таким образом группа сформирует способность к самокоррекции, позволяющей предотвратить негативное прогнозирование, прежде чем оно уведет разговор с правильного пути.