Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

17. Встретив нового человека, вы скорее всего:

(a) вступите с ним в контакт

(b) будете ждать инициативы от него

18. Вы более заинтересованы:

(a) во внедрении того, что хорошо работает

(b) в исследовании чего-то нового

19. Во время работы вы обычно фокусируетесь:

(a) больше на задачах, чем на людях

(b) больше на людях, чем на задачах

20. Вам лучше работается:

(a) по строгому расписанию

(b) реагируя на то, что происходит

Как может знание типов личности помочь новым CIO-лидерам?

Зная предпочтения вашего типа личности, а также предпочтения ваших коллег по работе, вы можете определить, в чем вы различаетесь и строить свои действия так, чтобы достичь наилучших результатов. Кроме того, в вашей организации вы можете создать смешанные по психологическому типу команды, чтобы достичь оптимальной синергии между ними в конкретных областях.

Первый этап дихотомического деления, Экстраверт/Интроверт (обозначаются буквами Е – extroversion, I – introversion), определяет, где человек ищет дополнительную энергию – вовне или внутри себя. Экстраверты находят энергию вне себя, общаясь с другими людьми; интроверты, наоборот, находят ее внутри себя и достигают лучших результатов путем внутренней концентрации. Поэтому экстраверт для выработки идей предпочитает искать решение в диалоге или путем совещания; интроверт отказывается от контактов чтобы сосредоточиться, а потом представляет законченный продукт своей команде. Экстраверты предпочитают говорить, а не писать при общении с коллегами, тогда как интроверт любит больше писать, чем говорить. Команды с преобладанием экстравертов предпочитают быстро проводить перемены и сообщать о них сразу же; интроверты предпочитают тщательно продумывать план перемен, а затем оповещать о них специальными циркулярами вместо того, чтобы проводить встречу участников. Экстраверты должны воздерживаться от резких дискуссий с интровертами и подольше думать над изложенными позициями интровертом, чтобы осознать их глубину; интровертам надо научиться воспринимать энергию экстравертов при общении с ними и уметь воспринимать идеи экстравертов в диалоге.

Дихотомическое деление по второму направлению, Разум/Интуиция (буквы S – sense и N – intuition, здесь первая буква I уже занята интровертом), определяет предпочтительный способ обработки информации. При работе в команде, «разум» предпочитает пользоваться фактами, эмпирическими данными. «Интуит» предпочитает объяснения, обзоры ситуации для установления связей, контекст и неявные модели. CIO, вводящий в команду работников обоих типов может достичь более быстрого и сбалансированного решения проблемы. Различные способы восприятия информации двумя этими типами людей помогают им не зацикливаться на проблеме. «Разум» может буквально утонуть в ней, пытаясь применить метод проб и ошибок, а «интуит» может придти к инновационному решению быстро и просто. В то же время «интуи-ты» могут оказаться бессильными, пытаясь воплотить свои сложные или очень оригинальные идеи в реальность, просто не зная, с чего начать, тогда как «разум» начнет действовать последовательно шаг за шагом.

Третье направление – это Мысль/Чувство (Т – thinking, F – feeling), которое описывает индивидуальные предпочтения в организации информации и принятии решений. Те, кто предпочитает анализировать, действуют логично, рассудительно, на основе фактов, приходят к объективным выводам, а «чувствующие» предпочитают субъективный, основанный на собственных суждениях подход. CIO должны быть аккуратными и хорошо знающими проблему в руководстве «думающими» членами команды, а с «чувствующими» надо поддерживать личный контакт на языке «ценности», надо помнить, что «чувствующие» просто не смогут идти за лидером, к которому у них нет достаточного доверия. У людей разных национальностей можно встретить преобладание как того, так и другого типа мышления, что может привести, как к плодотворному сотрудничеству, так и к разрыву международных коллективов.

Четвертое направление – это Порядок/Порыв (буквы J – judging и Р – perceiving) относятся к персональным предпочтениям в плане стиля жизни и организации работы. Те, кто предпочитает упорядоченность, тщательно планируют свой день и стараются выполнить этот план. Живущие порывом стремятся следовать возникающим возможностям. Лидеры, любящие порядок, используют советы и имеющиеся примеры для того, чтобы вдохновлять своих сотрудников. Полагающиеся на порыв лидеры стараются «разбудить» силы сотрудников, давая им сложные задания. Для CIO очень важно наладить связь в команде между теми и другими, поскольку для эффективной реализации перемен одинаково важны и те и другие. Каждый из них как бы обладает лишь половиной необходимых навыков. «Порядок» подходит к задаче при помощи планирования, они берут лучшее из прошлого и создают основу для дальнейшей деятельности. «Порыв» предпочитает не обращать внимание на фактор времени, а максимально использовать ресурсы и политические ходы при реализации измненений. В современных компаниях в условиях быстро меняющегося рынка перемены должны происходить с активным участием сотрудников обоих типов, в стремлении достичь синергетического эффекта из соединения, казалось бы, несоединимых предпочтений.

Для того чтобы проводить тест MBTI лучше воспользоваться услугами специалиста, но есть уже много статей о психологических типах CIO и членах его команды, которые можно рекомендовать к прочтению. На сайте www.mbti.com есть статья Introduction to Type in Organizations S. Hirsh и J. Kummerow, есть и книга Work Types (Warner Books), J. Kummerow, N. Barger и L. Kirby.

Создание хороших бизнес-максим – это этап, который предшествует созданию соответствующих полезных ИТ-максим. По этой причине мы здесь приводим набор вопросов, которые вы и ваши коллеги по бизнесу должны продумать и согласовать, чтобы создать хорошие бизнес-максимы. Вопросы и ответы на них можно разделить на две категории – стратегический контекст и корпоративные синергии.

Стратегический контекст

Для разработки бизнес-максим вам надо начать с обсуждения того, что мы называем стратегически контекстом компании. У стратегического контекста есть три составляющих:

1) стратегические намерения компании;

2) степень и природа синергии бизнес-подразделений, к которой вы стремитесь;

3) стратегические цели бизнеса и текущие стратегии.

Менеджеры начинают определять их стратегический контекст, отвечая на следующие вопросы:

• какова основа позиционирования компании?

• каковы стратегии, конкурентные преимущества и ценность, предлагаемая каждым из бизнес-подразделений и в чем их схожесть?

Читать дальше