Саймон Вайн - Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Приведем пример из корпоративной жизни. Коллега А замечает, что коллега Б пару раз отклонился от согласованного плана действий. Эти отступления создают проблемы для А. С его точки зрения, ситуация неожиданная, учитывая, что оба давно состоят в приятельских отношениях.

Тем не менее А знает, что Б находится под большим давлением в последнее время, и предполагает, что Б не планировал стать «агрессором». Коллега А не наблюдал цикл поведения людей во время провалов: одна из особенностей поведения в такой ситуации заключается в том, что те, кто находятся под давлением, подсознательно приносят друзей в жертву первыми, потому что неосознанно ожидают от них меньшего сопротивления .

Но разве «подставленный» друг ожидал такого поведения? Он растерян. В голову лезут дурные мысли, он начинает пересматривать отношения и, возможно, готовит отпор. Даже если он склонен прощать, что можно сказать об интересах A в данной ситуации? Нужна ли ему череда неудач? Или имидж человека, которого можно запросто игнорировать?

Сотрудник А должен прервать эту тенденцию. Поскольку, как он считает, до недавнего времени у него были хорошие отношения с коллегой, можно поделиться с ним своим восприятием новой реальности.

В большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно.

Автор был свидетелем подобной ситуации. Один из его коллег был щедр с окружающими и у него не было врагов. Неожиданно произошли подряд два случая, когда один из его долгосрочных партнеров в критический момент изменял согласованный подход к проблеме (ключевой момент в том, что он делал это публично и неожиданно, а не в процессе обсуждения). Коллега был сбит с толку, и автор поделился с ним правилом «двух точек». На тот момент оно не показалось коллеге убедительным. Однако вскоре произошел третий подобный случай. Коллега был опечален тем, что человек, которому он доверял, «подставил» его снова. А потом еще и другой коллега, с которым он также имел давние отношения, публично поставил его в сложную ситуацию.

В этот момент автор вновь обратил внимание огорченного коллеги, что при подобной динамике вскоре провалятся все его проекты. Тот заставил себя поговорить с этими двумя коллегами, и проблемы прекратились: они действительно «не замечали, что подводили своего товарища». Не сделай он этого, тенденция, скорее всего, продолжалась бы и расширялась.

Перед вами наглядный пример того, что в реальной жизни в большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно. И все же для предотвращения враждебности нужно распознавать те самые «моменты-индейки», когда проблемы только еще начинают вырисовываться.

Например, можно заменить операционные правила. Удивительно, как часто люди вступают в регулярные поединки на одну и ту же тему, не понимая, что основная проблема заключается в том, что нужно доработать действующую процедуру. Но «правило мундира» ослепляет исполнителей: «С какой стати вы делаете то, что должны делать», в то время как «другой человек не полностью выполняет свою работу?!» Когда напряжение достигает точки кипения, кто-то все-таки начинает анализировать процесс и устанавливает, что, например, совершивший многократные проступки не получал уведомления о том, что должен сделать определенные операции, невыполнение которых и привело к конфликту.

Правило «двух точек» помогает выявить и устранить причины двух аналогичных операционных срывов, и благодаря этому избежать межличностных конфликтов.

Стоит, однако, сделать предупреждение: эту рекомендацию не так просто выполнить на практике. Большинству людей сложно преодолеть стереотипы мышления, свойственные их «отсекам». Указывать на «виноватого» гораздо проще и естественнее. Большинство из тех, кто заявляет, что они сторонники командной работы, на самом деле подразумевают, что верят в надлежащее исполнение текущих процедур каждым членом организации, т. е. выполнение инструкций во что бы то ни стало, даже если они устарели.

После сбоя, вместо того, чтобы помогать друг другу, они отыскивают виноватых, а не корень ошибок. Разрушить эту предрасположенность крайне сложно! То есть вы не можете просто сказать: «Произошли два одинаковых конфликта, давайте проанализируем наметившийся процесс», – и ожидать при этом, что люди с вами согласятся. Как бы тактичны вы ни были, делая подобное предложение, вы рискуете услышать упрек: «Почему вы меня обвиняете? Это вина вашего подразделения!» или «В этом процессе нет ошибок. Мы перепроверили его десять раз. Просто тщательно ему следуйте!». Однако, если пару раз удастся продемонстрировать эффективность этого приема, организационная культура начнет меняться.

Но не все конфликты связаны с операционными недостатками, многие свидетельствуют о характере людей или ваших с ними отношений. Например, некий «замечательный человек» дважды недостаточно точно обозначил свою роль в вашей совместной работе. Если он свою роль преувеличил, ставьте под сомнение то, что он такой уж хороший. Или есть повод предположить, что у него проявился познавательный диссонанс. Другая ситуация: коллега сделал пару незначительных операционных ошибок подряд. Раньше он всегда был аккуратистом, однако теперь нужно проявлять осторожность: возможно, сам того не заметив, он утратил на время фокус.

Чтобы избежать кризисных ситуаций, лучше распознавать их на ранних стадиях. Для этого вы должны чувствовать людей: если они ненадежны, не стоит давать им важные задачи, и тогда ни одна из сторон не будет разочарована другой. В случае отношений, связанных с имуществом, можно делать предварительный вывод на основании одного происшествия. Так делала хранительница добровольной кассы взаимопомощи в одной советской организации. В те времена в организациях такие кассы создавались за счет небольших взносов сотрудников. К ним обращались в случаях, когда кому-то из вкладчиков срочно требовалась небольшая сумма денег, как правило, чтобы «дотянуть до получки».

Женщина, которую звали, допустим, Алла, иногда отказывала в ссудах под предлогом, что деньги закончились. В очередной раз она отказала некой сотруднице, но не успела та уйти, как за ссудой пришла другая сотрудница, и для нее деньги нашлись. Первая сотрудница была всеми очень любима и состояла на хорошем счету как профессионал, да и отношения у двух дам были ровные. Поэтому один из соседей Аллы по кабинету, наблюдавший за ситуацией, был удивлен отказом и попытался выяснить его истинную причину. На это распорядительница кассы поделилась своим наблюдением, которое с тех пор ни разу не удалось опровергнуть: если человек не возвращает деньги в срок и при этом бегает от того, кто эти деньги ему одолжил, значит, не так уж он надежен.