Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не шагнешь в неизвестность и не попробуешь себя в деле. Страх заставляет тебя сидеть смирно, а смелость ведет вперед. Colonial Inn разжег мой аппетит к ресторанному бизнесу, и мне не терпелось двигаться дальше. Я понятия не имел, к чему это приведет, но готов был попробовать.

Ресторан Brickell Bridge

Жизнь — это кладезь ценного опыта, я был молод и только открывал для себя мир бизнеса, но уже тогда понимал, что мне еще учиться и учиться. Я часто оглядываюсь назад, чтобы посмотреть на свои первые годы в бизнесе, переосмыслить ошибки и понять, чему каждая из набитых шишек меня научила. Еще одна вещь, которую я бы посоветовал юношам и девушкам, делающим первые шаги в предпринимательстве, и даже тем, кто впервые устраивается на работу, — почаще анализируйте, что было сделано верно, а что нет, и чему вы в итоге научились.

Постарайтесь признать, что вы не настолько умны, как думаете. А если вам кажется, что вы слишком хороши, то наверняка вскоре совершите новую ошибку.

Скорее всего, однажды вам пригодится дружба с коллегами, но имейте в виду, что вы можете потерять ее, если будете слишком властными, высокомерными и заносчивыми. Доля гуманности еще никому не помешала. Я никогда не видел человека, который бы научился чему-то, слушая одного лишь себя.

Харви К. Фрухоф, глава Fruehauf Trailer Company, дал мне один из самых ценных советов в жизни: «Не бойся действовать, на досуге покаешься». С ним мы познакомились в 1956-м и вскоре подружились. Харви стал для меня другом, деловым партнером и ментором. Его советы и дружба много значили для меня, и я часто жалел, что мы не познакомились раньше.

В феврале 1951-го мы с семьей снова отправились в Майами, примерно в то же время офис доктора Никола переехал из центра в новый район. Здание называлось 550 Building, его потом реконструировали на Брикелл-авеню. Это был первый бизнес-центр, построенный на западной стороне реки Майами. Доктор Никол сказал, что в этом же здании на нижнем этаже планируют, помимо офисов, открыть ресторан, и владельцы как раз ищут арендатора, который снимет площадь и реализует задуманное. Я присмотрелся к такому развитию событий, но, должен признать, был слишком возбужден и небрежен в оценке расположения и покупательской способности ресторанного бизнеса в Южной Флориде.

Прежде чем открыть ресторан в Майами, мне стоило оценить потенциал затеи. Для начала я отправился поужинать в несколько ресторанчиков, о которых слышал. И вот что меня поразило: в большинство заведений стояла длинная очередь на входе. Отстояв свое и смирившись с тем, что еду принесут не скоро, в каждом ресторане я разочаровывался уровнем предоставляемого сервиса и посредственной кухней. Меня абсолютно не впечатляла их работа, но зато удивляла мысль, что все эти заведения пользовались здесь популярностью. И тогда я решил попытать удачу в Майами. Я стремительно принял решение снова изменить привычный уклад жизни и начал готовиться к предстоящим трудностям.

Мне нужен был веский повод перевезти семью в Майами и, не слишком углубляясь в чтение договора, я подписал договор аренды на половину площади первого этажа в здании 550 Building, взяв на себя обязательство открыть там ресторан. В договоре значилось, что мне следовало платить за аренду по 884 доллара в месяц, и я бросился в омут с головой, не тратя времени на составление бизнес-плана, разработку меню, стратегии и даже не беря в расчет свои весьма ограниченные финансы.

Я подумал, что вернусь к деталям позже, а пока занимался беззаботным осмотром локации, высокомерным поручительством и поспешными суждениями. Я убедил самого себя, что в Майами просто необходимо открыть хороший ресторан и что 550 Building — отличное место именно для такого предприятия. Я просчитался по всем фронтам.

Подписав договор аренды, я начал думать над концепцией ресторана, соответствующей данной локации. Я решил, что мы будем подавать завтраки, обеды и ужины с 7 утра до 9 вечера. Работать будем без выходных, семь дней в неделю. Внизу поставим фонтанчик с газировкой, где каждый сможет взять себе содовую. Оставшееся пространство займет прилавок, столики и рабочая комната для персонала. В общей сложности ресторан сможет вместить в себя около 80 посетителей.

План был прост, но жизнь в то время становилась все сложнее. Когда я вернулся в Уилмингтон, пришлось искать менеджера, который возглавит Colonial Inn. С этим вопросом стоило разобраться еще до того, как я перевезу всю семью в Майами. Я решил не продавать Colonial, потому что считал, что прибыль с этого ресторана поможет нам оплачивать счета в Майами. Другая проблема заключалась в необходимости продать ферму, а значит, Нэнси с детьми предстояло оставаться в Уилмингтоне до тех пор, пока не найдется достойного покупателя. Я планировал вернуться в Майами в мае, сразу же после того как закончу работать над концепцией ресторана. Поэтому у меня было достаточно времени, чтобы заказать оборудование и подготовить ресторан к открытию в начале осени.

Когда я вернулся в Майами в мае, жизнь будто ударила меня обухом по голове. Все те очереди, что тянулись к ресторанчикам в феврале, полностью отсутствовали в мае! Я даже не мог подумать, что в Майами весь бизнес был сезонным, и город просто вымирал в межсезонье и летние месяцы. Так сильно я ошибся. В поздние 1940-е и в начале 1950-х Майами считался курортным городом, ужасно загруженным зимой и спокойным во все остальные месяцы. На февраль приходился пик сезона. Многие из ресторанчиков, в которых я побывал в феврале, просто не работали летом. Местные шутили, что летом «ты можешь выстрелить из пушки посреди улицы Флаггер и ни в кого не попасть». Мне стало по-настоящему страшно, что ресторан провалится. Мысль о возможном провале висела надо мной дамокловым мечом. Это беспокойство усугублялось тем, что Нэнси и дети оставались в Уилмингтоне. Мне было одиноко, как и Нэнси, которой приходилось самой справляться с хозяйством и детьми. Я сам поставил семью в трудное положение и ужасно злился. Но существовало и что-то хорошее в той ситуации — я приобрел опыт, который дала мне ошибка.

Пока я жил один в Майами, у меня было слишком много свободного времени, и я рефлексировал над своей ошибкой, думая о том, как же я мог настолько импульсивно взять на себя обязательство открыть ресторан. Задолго до конца строительства я знал, что меня ждут серьезные проблемы. Потребительский рынок и географическое положение точки оставляли желать лучшего. Я открывал ресторан в маленьком здании, где работало менее 60 человек — в основном врачи, клиенты к которым ходят много лет подряд. Почти все они пожилые и редко обедают в ресторанах, а большинство плохо себя чувствуют и думают совсем о другом. К обеденному времени в здании уже почти никого не остается, а по субботам и воскресеньям никто сюда не поедет. Другая проблема заключалась вот в чем: непонятно было, откуда возьмется трафик, что обеспечит окупаемость ресторану, расположенному в офисном здании. Мои сомнения не были надуманными. Я решил, что если справлюсь с этой ситуацией, то впредь буду лучше анализировать риски.