Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Как представитель компании, я обладал явным преимуществом ввиду своего уникального положения. Я не входил в число руководителей, но франчайзи, похоже, ценили, что благодаря своему опыту и продолжительной заинтересованности в этом бизнесе я знаю, что для него работает, а что нет. Я был беспристрастен и независим, у меня не было связей и обязательств ни по отношению к руководству, ни по отношению к франчайзи. Я мог свободно говорить, что думаю, а руководство и франчайзи готовы были меня слушать.

Возможно, из-за упадка морального духа, который поселился в компании к тому времени, многие франчайзи перестали выполнять свою долю обязательств. Я мог призвать их к ответу без агрессивной реакции с их стороны, потому что был искренне и по праву обеспокоен ситуацией, и франчайзи смогли бы это принять. Я мог бы призвать их к ответственности, перечислив, с чем им самим нужно разобраться. Я мог бы осудить руководство за полное отсутствие эффективного управления; мне было нечего терять, я не преследовал никаких личных целей, и степень доверия ко мне была высока. Я мог быть абсолютно честен и прямолинеен, называть вещи своими именами и рекомендовать, что нужно немедленно исправить.

Джиму Адамсону в то время было сорок пять, и при всем своем руководящем опыте он прежде никогда не работал в ресторанном бизнесе. Джим честно в этом признавался, но отмечал, что, несмотря на отсутствие опыта в данной сфере, он «чертовски хороший продавец». Такое признание много о нем говорило, и его уровень искренности и честности был хорошо принят нашими франчайзи.

Прежде всего, Джим знал, что основная проблема сети Burger King — маркетинг продукции и ресторанных услуг. Он отчетливо понимал, как важно сформировать узнаваемость бренда, что станет ключевым фактором в восстановлении бизнеса. Во-вторых, я не мог не восхищаться тем, что эго Джима не мешает ему искать и получать мнение других. Он быстро осознал, как важно проверять, довольны ли клиенты обслуживанием и качеством услуг, и нашел в организации людей, которые смогут качественно выполнять такую важную обязанность, в то время как он сам сосредоточится на разработке бренда.

Когда мы встретились за завтраком, Джим попросил меня принять более активное участие в бизнесе. Меня его предложение впечатлило, особенно в свете того, что я продолжал привлекать внимание к слабым управленческим решениям руководства. Приглашение Джима стало для меня большим комплиментом, и я принял его, сказав, что сделаю все, что в моих силах. Однако предупредил, что до тех пор, пока он не устранит неисправности в системе работы бизнеса, я буду постоянно привлекать к ним внимание как его собственное, так и всего руководства. Эта договоренность, к моему большому удовлетворению, стала фундаментом нашего с ним сотрудничества. Я не был создателем новой стратегии Burger King — заслуга принадлежит Адамсону и его команде. Моя роль заключалась в том, чтобы привлечь внимание к существовавшим проблемам, и я просто предлагал многое из того, что в итоге помогло эти проблемы решить.

За свою карьеру в бизнесе я успел сделать множество ошибок, и многие из них пришлись на пятидесятые, шестидесятые и начало семидесятых годов — когда я был генеральным директором компании. Иногда мне кажется своего рода чудом, что я пережил все это. Я часто оглядываюсь на период между 1949 и 1951 годами, когда мы открыли наши первые два ресторана. Неверные суждения часто приводили меня к неприятностям, из-за которых я несколько раз оказывался на грани краха и личного банкротства. Возможно, единственное преимущество, которое можно получить из поражения и близости к провалу — понимание, что неприятности могут быть хорошим учителем. За время создания бизнеса я получил не один суровый урок. Каждый камень на дороге позволял чему-то научиться и помогал подготовиться к следующему испытанию. Когда я совсем падал духом и страдал от осознания того, что моя карьера в бизнесе провалилась, я учился слушать и размышлять о том, как лучше поступить в будущем. Думаю, я бы советовал молодому поколению в том числе не бояться совершать ошибки.

В Джиме Андерсоне меня привлекал его разумный подход к изучению ошибок, совершенных в прошлом, его готовность слушать людей, могущих дать совет, способность все собрать воедино и выработать новое стратегическое направление, разумное и подходящее для будущего компании.

Ни в коем случае не хочу сказать, что считал в 1994 году, будто проблем у компании больше нет. Возрождение продаж и прибыльности, ставшее результатом работы Джима, бесспорно, впечатляло, но на этом пути существовали и препятствия. Сети Burger King все еще приходилось иметь дело с National Franchise Association и самими франчайзи, которые пока окончательно не убедились, что их интересам уделяется достаточное внимание. Предложенное франчайзинговое законодательство и урегулирование на уровне государства и штатов представляло определенную угрозу продуктивности для будущих бизнес-отношений между франчайзерами и франчайзи. Мой совет франчайзи: любой ценой избегайте участия государства в ваших отношениях с франчайзером. Были сложные организационные вопросы, с которыми приходилось иметь дело, и большинство из них появились в результате модернизации компании, в том числе сокращения персонала и перераспределения рабочих обязанностей. Это был болезненный и тяжелый процесс для сети Burger King, и период восстановления еще не закончился. В результате расширения на большое количество международных рынков перед компанией встало много сложных вопросов о структуре, контроле и работе. Возможности казались огромными, но они приносили с собой и риски.

К 1994 году появились зловещие признаки того, что ресторанная индустрия становится перенасыщена. Несмотря на то что сети, составлявшие львиную долю рынка, продолжали открывать новые точки, они были вынуждены бороться за рост своей доли на рынке, который уже не расширялся так быстро, как раньше. Сетевые рестораны разрастались быстрее, чем сам рынок, и результаты были предсказуемы. Деловую и торговую прессу начали наполнять сообщения о закрытии бизнесов. К 1994 году в индустрии уже довольно хорошо использовали ценностную значимость, и балом правили скидки. Все это привело к сжатию предела колебания цен и давлению на прибыль. Во многих случаях доходность на инвестированный капитал не могла оправдать ожиданий финансового сообщества, что только усугубляло ситуацию. На протяжении многих лет для Уолл-стрит ресторанная индустрия считалась полем, на котором можно пожинать урожай перспектив и возможностей, ведь ресторанный бизнес был полон историй успеха.

Но перенасыщение рынка и скидочная политика показали свои неприятные стороны, и множество вещей начало рушиться. Сокращения руководства и персонала ожидаемо привели к ухудшению работы ресторанов. Клиенты стали жаловаться на плохой сервис. В ресторанах часто было не так чисто, как требовалось, и некоторые руководители порой от отчаяния начали сворачивать бизнес, уделяя внимание только притоку денежных средств и меньше занимаясь поддержанием ресторанов. Они стали халатнее относиться к качеству продукции и обслуживания. По моему прогнозу, много компаний вскоре не выдержат конкуренции. В индустрии было много случаев выкупа компаний за счет займов и непродуманных финансовых схем, многие из этих историй в конечном итоге привели к чрезмерной задолженности, и, чтобы продолжить существование, компании были вынуждены искать защиты в судах по вопросам банкротства.