Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Если бы мы стали публичной компанией в 1965 или 1966 году, вряд ли мы бы стали мало-мальски всерьез рассматривать предложение Pillsbury Company о слиянии: если бы такое предложение к нам поступило, я сомневаюсь, что оно смогло бы нас заинтересовать. Если бы мы были независимой публичной компанией, мы с Дэйвом и Харви Фрухоф, вероятно, никогда не стали бы думать о слиянии с кем-либо. Проект с Pillsbury Company был стратегически очень неудачным решением. Burger King начал терять импульс развития из-за вынужденных сокращений нашего бизнеса со стороны Pillsbury: ее представители нанесли серьезный удар по темпам нашего роста и показателям прибыльности, и мы уже никогда не могли всерьез конкурировать с McDonald’s за первенство на рынке во франчайзинге и в работе с недвижимостью.

Но многие вещи я бы ни за что не поменял. Прежде всего, я принял хорошее решение, выбрав Дэйва Эдгертона в качестве партнера. Дэйв был порядочным, вдумчивым, внимательным человеком, и мы дружили. Он много работал. Образованный и творческая личность, Дэйв был предан нашему делу, мы существовали как команда — редко не соглашались друг с другом или спорили. Нас связывали крепкие отношения и на деловом, и на личном уровне, это было настоящее сотрудничество, которое много дало нам в годы становления нашего общего дела. Дэйв оказался великолепным партнером и сделал очень много для роста и успеха бизнеса.

Я бы ни за что не отказался от нашей настойчивости в заключении с франчайзи договорных отношений, обязывавших их поддерживать совместные рекламные программы. Это стало уникальным решением для нашей индустрии в то время, и четкие условия такого соглашения помогли нам развить бизнес. Создание Воппера и позиционирование его как фирменного продукта Burger King было самым важным из всего, что мы сделали, и благодаря этому мы добились успеха. Что касается роста и расширения компании, думаю, мы действовали правильно, когда максимально быстро осваивали все штаты страны.

Статус национальной компании открыл нам возможность эффективно использовать в своих целях средства массовой информации и рекламы на сетевом телевидении. Мы получили такой статус достаточно быстро, и это дало нам преимущество по отношению к большинству конкурентов, вынужденных годами добиваться узнаваемости своего бренда в масштабах страны. За позиционированием последовал быстрый, прибыльный и масштабный франчайзинг. Мы оказались правы в том, что на раннем этапе максимально, насколько нам тогда позволяли ресурсы, погрузились в строительство. Мы могли бы сделать в этом направлении больше, но даже и то, что сделали, дало компании огромную выгоду. Самую большую пользу принесло нам наше упорство в усилении стандартов качества в четырех фундаментальных областях ресторанной деятельности. Мы были бескомпромиссны в том, что касается качества еды, сервиса, чистоты и вежливости — четырех основных составляющих успеха. И наконец, мы оказались правы в том, что многое зависит от успеха франчайзи. Мы много делали для того, чтобы у них все было хорошо. Мы ставили их интересы выше своих собственных, и это привело к успеху и нас самих.

Это был непростой путь, полный препятствий и падений, но важно, что, хотя многое мы не смогли продумать в достаточной мере и не все принятые решения оказались самыми умными, в большинстве случаев мы действовали так, как велел здравый смысл. Гораздо большая часть реализованного нами воспринимается сейчас как правильное, и успех Burger King Corporation говорит сам за себя.

Это подводит меня к ответу на вторую часть вопроса, касающегося в большей степени Джима МакЛамора как человека. Сделал бы я что-то иначе в отношении собственной роли в компании?

Задумываясь о собственной жизни во время написания этой книги, я испытываю благодарность за все то хорошее, что случилось со мной. Чудесный брак, замечательная семья, прекрасное здоровье, финансовая обеспеченность и чувство, что я живу свою жизнь весьма успешно и созидательно. Последнее важно для меня просто потому, что я получаю огромное удовольствие и удовлетворение от своего участия в жизни сообщества и от благотворительности. На меня никто не оказывает давления, и мне нравится деятельность, в которую я вовлечен.

Было бы мне сейчас так же хорошо, если бы Burger King стал публичной компанией вместо того, чтобы объединиться с Pillsbury? Трудно сказать, но подозреваю, что если бы мы стали публичными, то мое чувство глубокой причастности к созданию и управлению компанией позволило бы мне остаться в ней гораздо дольше. Когда встал вопрос о смене топ-менеджмента компании, я, наверное, оценил бы собственную эффективность как генерального директора Burger King и не принял бы решения об уходе.

Глубоко понимая бизнес и те рынки, на которых мы конкурировали, я вполне комфортно чувствовал себя на позиции генерального и был уверен в своей компетенции. Тем не менее излишняя уверенность могла бы привести к тому, что я бы переоценил ценность моих услуг для компании. Было бы плохо, если бы я не понял это вовремя и оставался бы в компании слишком долго. Получить оптимальные корпоративные результаты — это настоящая проверка эффективного руководства, но если бы я ее провалил, то был бы крайне расстроен.

Множество вопросов приходит в голову. Был ли я достаточно квалифицирован, чтобы управлять большой публичной компанией, и если да, то как долго? Какого рода организацию и какой вид компетентного профессионального руководства я смог бы создать или привлечь? Моя готовность делегировать полномочия другим руководителям, как насчет них? Оказала бы дополнительная нагрузка негативное воздействие на мое отношение к компании, на мои руководящие качества? Повлияло бы это на мое здоровье? Может, я бы тогда выкуривал по три пачки сигарет Lucky Strike в день, а это не самый лучший способ обеспечить себе долгую жизнь и хорошее здоровье. Когда бы я тогда бросил курить? И как быть со стрессом, ведь на позиции генерального его становилось все больше — как бы я тогда справлялся с ним?

Одно можно сказать наверняка: если бы Burger King стал публичной компанией в 1972 году, мне бы очень не хотелось уходить в отставку в возрасте сорока шести лет. То, что я это сделал именно тогда, было очень важным решением в моей жизни. Я очень доволен тем, как все для меня сложилось, даже несмотря на то, что у меня были сложности с тем, чтобы смириться с фактом ухода. Оглядываясь назад, я понимаю, что моя отставка в то время, в сложившихся тогда обстоятельствах была правильным шагом для меня, несмотря на мою личную эмоциональную заинтересованность в компании и в ее будущем. Было ли это правильно для самого Burger King, оставлю решать другим.

У меня нет сомнений, что я стал бы более эффективным руководителем на посту генерального директора Burger King Corporation, если бы она была публичной, а не подконтрольной Pillsbury. Основная причина связана со стратегическим направлением развития. Я бы стимулировал рост компании, а не тянул бы ее назад. Я ни капли не сомневаюсь, что добился бы более быстрого роста сети Burger King, чем в годы ее становления. Тем не менее я не знаю, что именно смог бы сделать для компании в долгосрочной перспективе. Например, сомневаюсь, что мне бы хватило ума нанять Дона Смита, усилившего динамику развития компании в критическое для нее время. Мне было бы слишком тяжело смириться с некоторыми вещами. Сколько ошибок и просчетов я бы совершил, даже и не стоит пытаться сосчитать.