Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

В частности, в течение 1994 года в специализированной прессе регулярно сообщалось об изменениях в рядах топ-менеджмента и неутешительных доходах ряда компаний. Инвесторы начали смотреть на ресторанную индустрию более пристально и внимательно. По мере того как конкуренция продолжала расти, сильнейшие игроки начали бить слабых. Были серьезные проблемы у стейк-хаусов, пиццерий, точек по продаже сэндвичей, кофеен, обычных ресторанов и ряда похожих заведений, в том числе в ряде предприятий фастфуда по продаже гамбургеров. На потребителей лился поток предложений со скидками, это вызывало дестабилизацию и снижение показателей прибыльности. Все отчетливее казалось, что главным принципом игры становится выживание сильнейших. С таким большим количеством неопытных и не имеющих достаточного оборотного капитала участников в и без того переполненной и высококонкурентной среде некоторые слабые игроки выбывали из дела. Казалось, что почти наверняка подобная участь постигнет еще многих.

1994 год стал поворотным: грамотный менеджмент, хорошо отлаженные ресторанные и маркетинговые процессы, соизмеримая капитализация работали и приносили в уже во многом перенасыщенную индустрию определенную долю долгожданного здравого смысла. Такова была господствующая экономическая ситуация в сфере общественного питания к началу 1995 года. Что касается Burger King, то я продолжал, насколько мог, конструктивно участвовать в работе на пользу компании, однако за реальное управление была ответственна уже гораздо более молодая руководящая команда. Меня уже не интересовало активное участие в ежедневных управленческих делах, но мне очень хотелось оставаться консультантом и, если попросят, давать рекомендации.

Джим и Нэнси МакЛамор в 1994 году

Моя карьера в индустрии общественного питания продолжалась более пятидесяти лет. Начало было положено в 1943 году, когда я автостопом в возрасте семнадцати лет приехал в Корнелл: у меня не было денег, зато меня зачислили в университет. Теперь, когда мне почти семьдесят, я все время напоминаю себе, что к этому возрасту большинство людей уже выходят на пенсию. К счастью, по крайней мере на тот момент, когда я пишу эти строки, я к категории пенсионеров еще не принадлежу и очень по этому поводу счастлив. Не знаю, куда приведет меня жизнь, но я ею наслаждаюсь. Я все время занят, и это меня очень поддерживает. Чувствую, что в каком-то смысле даю обществу и миру вокруг что-то ценное. У меня замечательная семья, много любимых друзей, я в счастливом браке с потрясающей, необыкновенной женщиной, у меня хорошее здоровье и работающая голова, которая позволяет более-менее хорошо функционировать. Мне нравится осознавать, что мой рассудок все еще со мной. За все это я жизни очень благодарен и счастлив. И с личной жизнью мне повезло.

Моя профессиональная жизнь и карьера находились в значительной степени под влиянием Burger King Corporation. Я рад своей причастности к тому, что компания выросла до завидного уровня и стала второй в мире крупнейшей ресторанной сетью. Много лет назад я такого и вообразить не мог. Это достижение — предмет гордости и удовлетворения, которые я с радостью разделил бы со своими родителями и их родителями. Данная книга — моя попытка рассказать историю, как все начиналось и как компания пришла к вершине своего успеха, но сама история, возможно, никогда не закончится, а последняя глава никогда не будет написана. Предполагаю, что эту историю будут продолжать писать другие люди, и они тоже смогут гордиться своим вкладом в деятельность Burger King.

Удивительно, насколько иначе все видится по прошествии времени. Накануне своего шестидесятивосьмилетия, когда я активно писал эту книгу, вдруг спросил себя: если бы мне пришлось все пройти заново, что бы я сделал по-другому? Думаю, что ответ можно разделить на две части: деловую и личную.

Во-первых, что бы я сделал иначе в развитии сети Burger King на протяжении тех тринадцати лет, когда от нас с Дэйвом зависела судьба бизнеса? Я бы запустил маленький гамбургер по цене пятнадцать центов вместо восемнадцати, с которых мы начинали. Создатели системы аппаратов быстрого приготовления думали, что предлагать мясную котлету весом 57 граммов, тогда как вес котлеты в McDonald’s — 45 граммов — это хороший маркетинговый ход, даже несмотря на то, что нам пришлось продавать ее дороже. Думаю, мы ошиблись: цена в пятнадцать центов для потребителей в то время была бы привлекательной, но мы не смогли в полной мере осознать важность этого факта. Я бы всерьез задумался о том, чтобы готовить гамбургеры на гриле, а не жарить их так, как мы это делали. До клиента продукт доходил бы быстрее, был бы более горячими, возможно, более вкусным.

Нам следовало настоять на том, чтобы избавиться от аппаратов быстрого приготовления раньше. Очевидно, корень наших проблем в первые годы существования компании заключался в значительной степени в этих аппаратах, и мирились мы с ними слишком долго. Качественный гамбургер за пятнадцать центов в сочетании с появившимся в 1957 году Воппером за тридцать девять центов позиционировали бы нас лучше на ранних этапах существования Burger King.

Я бы обращался за консультациями по вопросам финансовой стратегии и работы с недвижимостью к специалистам более высокого уровня и пошел бы на большие риски, чем в 1961-м, после того, как мы начали развиваться за пределами рынка Флориды. Нам следовало подписывать больше договоров об аренде и покупать больше недвижимости. Мы бы выиграли на этом, как выиграли Харри Соннеборн и McDonald’s, реализовав план по использованию недвижимости. Гениальная схема Соннеборна по финансированию недвижимости обеспечила McDonald’s путь к успеху. Возможно, если бы мы получили более профессиональные финансовые советы по этому важному аспекту бизнеса раньше, то смогли бы сделать Burger King гораздо более прибыльной компанией.

После того как Kentucky Fried Chicken публично разместила акции в 1965 и 1966 годах, мне следовало активнее искать инвестиционного банкира, который поможет нам построить более эффективную финансовую стратегию для компании. Я считаю, что совершил ошибку, обратившись в Blyth and Company. Они утверждали, что Burger King на тот момент не готов стать публичной компанией, и мне следовало усомниться в верности этого утверждения. Нам нужен был банкир, который бы смог рассказать о более рискованных схемах и подтолкнуть к их использованию, а не отговорить от них. Конечно, легко критиковать свои решения, когда прошло тридцать лет и ты понимаешь, что Burger King Corporation как публичная компания могла бы иметь рыночную капитализацию больше трех миллиардов долларов.