Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Я считаю, что настоящее испытание для фастфуд-сетей будет заключаться в том, чтобы удовлетворять запросы и потребности стремительно растущего количества людей старшего возраста. Я бы сказал, что эта группа — наиболее интересная из всех. Они охотнее принимают привычный им стиль обслуживания и меньше ожидают каких-либо нововведений и инноваций, которые, по их мнению, нужны молодому поколению. Поэтому я склонен думать, что большие ресторанные сети будут подстраиваться под нужды и предпочтения стареющего населения. Это не значит, что крупные сети не будут ориентироваться на детей, семьи и молодых людей — ведь данный рынок слишком большой и важный, чтобы его игнорировать, но может оказаться сложновато найти эффективный способ предоставления услуг молодым людям.

Я считаю, что руководству и франчайзи Burger King Corporation открыты бесконечные возможности. Ресурсы на рынке США продолжают расти и по-прежнему доступны, огромный потенциал развития есть и на международных рынках. Опыт США в ведении ресторанного бизнеса на многие годы опережает сферу общественного питания в других странах, где люди перенимают наши инновации и будут продолжать это делать. Безусловно, зарубежные рынки очень сложны, но тем не менее они представляют собой бездну возможностей.

Что касается рынка США, я всерьез сомневаюсь, что здесь могут стать успешными в развитии полномасштабного национального присутствия новые многосоставные ресторанные сети. Сильные региональные и локальные сети будут сверхизобретательными в условиях жесткой конкуренции, как и уже утвердившиеся сети национального масштаба. Следует помнить, что большинство крупных рынков уже значительно перенасыщены. Финансовые, маркетинговые и операционные риски на данном этапе слишком велики, чтобы идти на них. Благодаря размеру и масштабу присутствия у Burger King по-прежнему есть потенциал для развития на рынке США, который должен обеспечить компании сильную и относительно неуязвимую позицию.

В последние годы руководство Burger King «вернулось к основам» или, другими словами, снова уделило внимание принципам, на которых когда-то был построен бизнес. Это быстрое и вежливое обслуживание, простое и легкое для восприятия меню, чистые рестораны, низкие и доступные цены и еда отменного качества. На какое-то время мы отошли от следования некоторым из данных принципов, но снова вернулись к ним, и результаты показывают, что эти фундаментальные основы по-прежнему важны. Если им качественно следовать, то бизнес выйдет на новый уровень успеха. То, что мы с Дэйвом Эдгертоном рисовали в воображении в 1950-е годы, стало реальностью. Когда-то мы решили построить успешную сеть ресторанов, простирающуюся везде, куда мы сможем дотянуться, и старались сделать это, получая помощь и поддержку многих франчайзи. Частью нашего представления об успешной стратегии было объединение ресурсов в попытке сделать бренд узнаваемым на каждом рынке, где мы появлялись. В результате компания значительно выросла. Меня часто спрашивают, рассчитывали ли мы когда-нибудь, что придем к такому успеху. Быстрый и простой ответ — он превосходит все, что много лет назад мы только могли вообразить. Мы в долгу перед тысячами людей, сыгравших важнейшую роль в том, что ситуация стала такой, как сейчас. Сети Burger King уже больше сорока лет, но это, может быть, только начало, потому что мир все еще полон возможностей.

У Burger King есть роскошное преимущество и крепкий фундамент в виде принятия и одобрения бизнеса со стороны потребителей. Перед руководством компании будет стоять задача — подкреплять эту основу по мере того, как меняется рынок. У меня за плечами более пятидесяти лет опыта в сфере общественного питания и гостеприимства, и я был свидетелем того, как многие компании достигали вершин успеха, после чего спотыкались и падали — потому что не могли распознать изменения и не были готовы к необходимости подстраиваться под них.

В прошлом Burger King оказывался перед необходимостью принятия важных стратегических решений, и ряд ошибок по поводу направления развития компания все же сделала. Эти непреднамеренные ошибки в управлении помешали использовать определенные возможности и поставили под угрозу жизнеспособность бизнеса, о чем и рассказывается в этой книге. Какой бы сильной ни была компания, будет огромной ошибкой полагать, что она может пережить последствия слабого руководства и некомпетентного принятия решений, которые не удовлетворяют потребностям и предпочтениям клиентов.

Мой опыт ведения бизнеса научил меня, что очень немногие руководители умеют по-настоящему слушать. Я всегда считал себя хорошим слушателем и верю, что это качество необходимо руководителю, чтобы быть успешным. Я никогда не церемонился с людьми, занимающими руководящие позиции, которые не могут контролировать свое эго. Люди с огромным эго могут взобраться на самый верх корпоративной лестницы, но не продержатся там долго, так как на их поведение негативно влияет неспособность слышать кого-то, кроме самих себя. Эго может работать как беруши, и я слишком много раз становился свидетелем того, как оно мешает принимать правильные управленческие решения.

Джим Адамсон обладает редким и необыкновенным качеством руководителя и генерального директора: он не только просит других высказывать свое мнение, но и слышит его. Он окружает себя умными, знающими людьми, которые могут давать ценные советы и высказывать интересные взгляды. Я был поражен тем, что Джим всегда готов признать, что у него нет ответов. Он признавал это и перед своей командой, и перед всем сообществом франчайзи.

Вскоре после того как Джим стал генеральным, он пригласил меня на завтрак в Grand Bay Hotel в Coconut Grove, пригород Майами. Мое обращение к франчайзи в феврале 1993 года впечатлило его по двум причинам. Первая заключалась в том, что франчайзи казались очень довольными, что я снова проявляю интерес к делам компании. Второй, и более важной причиной было их ощущение, что в своей речи я затрагивал суть проблем, переживаемых компанией. Я рассказывал о том, что именно, на мой взгляд, было неправильным в текущем ведении бизнеса, и франчайзи, присутствовавшие на той встрече, казалось, были довольны, что наконец кто-то обратил на них внимание. Я высказывался очень критично в отношении того, как компания тогда вела дела. Обычно такой уровень критики вывел бы генерального директора из себя. Я напрямую говорил о своих личных наблюдениях, приводил бессчетное количество примеров того, что приводило к потере мотивации у сотрудников и потере веры в систему у франчайзи. Такие мысли необходимо было озвучить, и Джим обладал достаточным умом, чтобы понять: такой разговор сможет помочь восстановить компанию — так, как он это видел.