Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

После Сан-Франциско на меня посыпался вал приглашений от региональных ассоциаций франчайзи с просьбой выступить на их встречах, которые обычно проходили в форме обучающих конференций для менеджеров ресторанов. Я планировал принять участие в таком количестве, какое только сможет вместить мое расписание, потому что верил — мое присутствие и слова могут стать важным вкладом в восстановление бизнеса. Я чувствовал, что общение с менеджерами — одно из самых важных дел для всего процесса. На этих людях лежала ответственность за то, чтобы наши клиенты были встречены и обслужены должным образом. Каждый из них мог повлиять на пятьдесят и более сотрудников в своем ресторане, то есть мои выступления на конференциях оказали бы влияние на 20 000 сотрудников Burger King, каждый из которых мог бы помочь улучшить опыт клиентов.

К началу осени 1993 года команда руководителей Burger King работала над рядом стратегий, выглядевших многообещающими, хотя часть из них еще требовала доработок. Мы с Джимом проводили все больше времени вместе, обсуждая идеи об улучшении бизнеса. Один из наших важных коммуникационных проектов включал отправку 1500 франчайзи и менеджерам видеозаписи с информацией по ряду актуальных вопросов. В этом получасовом видеообращении мы с Джимом обменивались мыслями и наблюдениями по вопросам работы ресторанов и маркетинга. Мы обсуждали это прямо на камеру и иногда достаточно горячо, но идея заключалась в том, что мы слаженной командой работаем над созданием плана по выведению бизнеса на прежние уровни работы.

Отраслевая пресса в сфере финансов и торговли заметила признаки трансформации Burger King, которую проводил Джим Адамсон. Журнал Business Week опубликовал материал о происходящих в компании изменениях, меняющих ее жизнь прямо на глазах, и сделал акцент на моем участии. В журнале Florida Trend появился интересный материал со мной и Джимом на обложке и подписью «Burger King возвращается к истокам и прислушивается к опытному профессионалу». Advertising Age и Brand Week выпустили похожие истории, фиксирующие изменения и новое направление движения компании. Burger King оживал, и люди начинали замечать, какой огромный потенциал все еще в нем был.

Пол Клэйтон, президент Burger King

1984–1993: различные маркетинговые и операционные позиции

1993–1994: вице-президент по маркетингу в США

1994–1997: старший вице-президент по международному маркетингу

1997–2000: президент в регионе Северной Америки

Начало 1990-х было для Burger King неспокойным временем. Компания испытывала снижение продаж и отток клиентов, а один за одним сменяющиеся генеральные директора ничего не делали для того, чтобы снять накопившееся между руководством и франчайзи напряжение. Назначение Джима на пост генерального директора, однако, стало поворотным моментом для Burger King. Его кампания под названием «Возвращение к истокам» оказалась катализатором крайне успешного шестилетнего периода, в течение которого качественно выросли продажи и была перетянута часть клиентов McDonald’s. Но я не уверен, что Burger King смог бы взять правильный курс без участия Джима МакЛамора, наладившего отношения между руководством компании и владельцами франшиз.

Примерно в то же время меня попросили возглавить команду по маркетингу в США. На тот момент я провел девять лет в компании на разных маркетинговых и операционных позициях и большую часть времени работал напрямую с франчайзи, поэтому был уверен, что понимаю бизнес и франчайзинговое сообщество как никто другой. Но одно дело быть уверенным, когда ты работаешь непосредственно с людьми и не ответственен за стратегию и маркетинг, а другое дело — когда начинаешь выполнять роль штурмана, а погода при этом штормовая. Каждый день представлял собой новое испытание, особенно в том, что касалось работы с франчайзи.

Джим МакЛамор регулярно посещал региональные и национальные франчайзинговые встречи, предлагая честную оценку бизнеса и советы о том, как вернуть Burger King на правильный путь развития. Тогда мы с ним впервые встретились лично. Несмотря на то что я очень нервничал во время нашего первого разговора, я быстро понял, что наши взгляды на стратегию развития, маркетинг и отношения с франчайзи довольно похожи и работать с Джимом напрямую стало легко. Джим ездил по стране на собрания франчайзи и звонил мне с отчетами. Его обратная связь — и положительная, и негативная — всегда была честной и прямолинейной. Только бизнес, ничего личного.

Я стал приглашать Джима на встречи в офисы Burger King для обсуждения важнейших элементов нашей маркетинговой стратегии. Я хотел не только получать от него обратную связь, но и попросил, чтобы он помогал продвигать новые маркетинговые программы среди франчайзи. Мы работали над полным изменением меню, и для его успешного внедрения доверие со стороны франчайзи было критически важным. Многие изменения казались нашим франчайзи сложными и дорогостоящими, ведь на протяжении последних лет продажи и выручка падали; мы хотели инвестировать в улучшение качества продуктов, договориться о принципах ценностно-ориентированного меню, убрать из него многие блюда и провести новые рекламные кампании. Активное участие Джима и его поддержка программ оказали невероятную помощь. Франчайзи доверяли его мнению и были готовы подписаться под радикальные изменения, если Джим верил, что это даст результаты. Кроме того, наставничество Джима лично мне помогло стать более уверенным руководителем, и еще он научил меня вести коммуникации и выстраивать деловые отношения. Кампании «Возвращение к истокам» нужна была поддержка Джима, чтобы вдохнуть в Burger King новую жизнь.

С помощью Воппера Джим превратил Burger King из ресторана в бренд. Поджаренные на огне, большие, самые лучшие бургеры, сделанные «так, как хочешь ты», в сочетании с картошкой фри и кока-колой — фундамент Burger King. И Джим провел большую часть начала 1990-х, убеждая руководство и франчайзи, что возвращение к тому, что сделало когда-то из Burger King бренд, в итоге даст нужные результаты.

Очень много значило для Джима и франчайзинговое сообщество. Он создал всю систему Burger King на партнерских отношениях с франчайзи и поэтому понимал, как они важны для успеха бренда. Джим на самом деле считал их клиентами: если компания хорошо относится к франчайзи, то те в свою очередь будут заботиться и о своих клиентах. Джиму было больно видеть, насколько разрушенными и напряженными стали отношения между франчайзи и компанией, и он усиленно работал над тем, чтобы наиболее эффективно приблизить обе стороны к пониманию друг друга. Джим постоянно учил меня лучше слушать и слышать, и не бояться принимать то, что могут предложить франчайзи.