Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Я говорил о том, что непродуманное расширение ассортимента блюд в меню создавало неразбериху и замедляло обслуживание, что одинаково раздражало и посетителей, и сотрудников. Незадолго до выступления я изучил исследования нашего маркетингового отдела, в которых руководству сообщалось, что посетители ресторанов фастфуда по всей Америке считают, что у компании Burger King — худшая из всех крупнейших фастфуд-сетей ценностная значимость. Исследование также показывало, что основная претензия заключалась в том, что в Burger King неспособны точно выполнить заказ клиента. Это, объяснил я, является прямым следствием добавления в уже и так переполненное меню бессмысленного набора разных новых блюд.

Я раскритиковал подход руководства к обслуживанию франчайзингового сообщества. Региональные и районные отделения закрывались по всей стране из соображений экономии, оставляя франчайзи предоставленными самим себе. Такая недальновидная политика, на мой взгляд, была ошибочной, и из-за нее снижались стандарты качества работы ресторанов по всей стране.

Головной офис Grand Metropolitan располагался в Лондоне, слишком далеко от Майами. Grand Met была известна своей экспертизой в сфере финансов и маркетинга — в чем компания заработала выдающуюся репутацию международного уровня. Однако они не были ни авторитетами, ни специалистами в сфере операционной работы. Если они способствовали решению Burger King сократить расходы на обслуживание ресторанов, то должны были взять на себя и ответственность за те последствия, которые повлекло за собой данное решение. Конечно, заманчиво сократить расходы, но лишение бизнеса необходимого ему обслуживания совершенно точно наносит непоправимый ущерб.

Я привлек внимание аудитории к созданным ранее неэффективным рекламным кампаниям и предположил, что тогдашний представитель кампании на телевидении создавал бренду не самый подходящий образ. Представителем был ведущий канала MTV Дэн Кортезе, аудитория которого — преимущественно молодежь от восемнадцати до двадцати пяти лет. Постоянная тема его рекламы «Я люблю это место». Через десять месяцев после того как я раскритиковал эту кампанию перед нашими франчайзи на выступлении в Тампе, в отраслевой прессе, в USA Today и в Wall Street Journal поставили нашу кампанию «Burger King Ти-Ви» [47] BK Tee Vee. в список самых плохих рекламных кампаний 1993 года.

Мне казалось важным уйти от того типа рекламы, который мы тогда делали, и рассказывать о наших продуктах более широкой аудитории, обращаться к более разнообразному потребительскому рынку, при этом уделяя внимание вопросу ценностной значимости. Я подчеркнул, что нам необходимо показывать — мы являемся лидером индустрии по продаже качественных гамбургеров и еще некоторых блюд с высокой ценностной значимостью. Я пытался вернуть компанию к идее о том, что добиться всех этих важных вещей можно с помощью грамотного использования нашего фирменного продукта — Воппера.

В то время когда проходила эта встреча в Тампе, действующие соглашения с франчайзи давали им право самим решать, какие рекламные и маркетинговые стратегии будут использованы в их районе. Я сказал, что в интересах всей сети нужно отказаться от этого пункта договора.

К лучшему или к худшему, но в том, что касается общей рекламной и маркетинговой стратегии компании, организация должна довериться какому-то одному источнику управления, и им должен быть генеральный директор Burger King. Франчайзи переживали один провал за другим и видели, как тратятся огромные суммы их рекламных бюджетов. Медиапланирование и планирование закупок рекламы уже какое-то время выполнялись беспорядочно, и творческие решения, выходившие из нашей бессвязной рекламной стратегии, заслуженно получали жесткую критику со стороны прессы, внешних наблюдателей и, конечно, самих франчайзи. Я мог понять, почему франчайзи хотели заниматься этим сами и брать на себя такую ответственность, но, на мой взгляд, это не работало. Я был убежден, что финальное решение в таких вопросах должно быть у руководства.

Становилось все более очевидным, что реклама на сетевом телевидении скоро уступит место региональной и местной рекламе, и у каждого рынка будет свой характер, возможности, присутствие и маркетинговые планы. Мы искали рекламные стратегии, которые в потенциале могли вернуть систему к благополучию, но проблема действительно была сосредоточена на том факте, что компания не справлялась с ошибками в операционной работе, слишком большим ассортиментом меню, ценовой политикой и качеством сервиса в ресторанах. Эти вопросы нужно было решить до того, как возвращаться в конкурентную борьбу. Первым делом следовало наладить сам бизнес, да и наши рестораны в тот момент физически требовали ремонта.

Главная обязанность любого маркетингового отдела — правильно определить проблемные зоны и найти решения, но в нашем случае этого сделано не было. Руководство знало об этих проблемах годами, так как об этом говорилось в отчетах о наших исследованиях. К сожалению, руководство оставляло их без внимания. С неспособностью руководства видеть проблемы и решать их нужно было что-то делать, прежде чем Burger King двинется и дальше в неверном направлении. Я сказал, что нет смысла бросать все силы на рекламу, ориентированную на привлечение новых клиентов, когда мы не в состоянии этих клиентов нормально обслуживать.

Еще один тревожный вопрос был связан с конкуренцией. Я сказал франчайзи, что не понимаю, почему мы не сделали опцию обслуживания клиентов в автомобиле в формате двух окон (одно окно, чтобы сделать заказ, второе — получить) . Закусочные такого формата стали в то время представлять реальную конкурентную угрозу. Их специальностью был гамбургер, сделанный в точности как Воппер, только немного меньше по размеру, который стоил девяносто девять центов — примерно вдвое меньше, чем мы тогда в среднем брали за Воппер. Остальное меню состояло в основном из картошки фри и безалкогольных напитков, цены были в среднем немного меньше наших. Посадочных мест не предполагалось, покупатели просто проезжали на машине через два окна обслуживания — в точности так, как предпочитали 60 процентов клиентов фастфуд-ресторанов. У них было одно весомое конкурентное преимущество — простое меню, совсем как наше тридцать лет назад. Еда казалась неплохой, обслуживание быстрым, а цены низкими. Они создавали жесткую конкуренцию, а мы никак не отвечали. Своим бездействием мы приглашали конкурента на рынок и давали ему некоторую уверенность, что не будем с ним бороться.

В завершение выступления я выразил уверенность в будущих переменах к лучшему и сделал несколько конкретных комментариев о том, почему, несмотря на все сказанное, я так оптимистичен. Одной из наших сильнейших сторон было то, что мы по-прежнему крепко стояли на позиции номер два в своем сегменте рынка, по крайней мере по количеству ресторанов. Наши доходы от рекламы и маркетинга составляли более 275 миллионов долларов в год, что очень значимо, но самым большим преимуществом, без сомнения, был любимый сэндвич нации — Воппер, который мы делали. Я напомнил нашим франчайзи, что эти два актива компании нужно максимально выгодно использовать. Когда мы восстановим конкурентный статус в работе ресторанов и в маркетинге, то сможем позиционировать Burger King для аудитории как лучшее место для еды и вскоре начнем получать повышение продаж и прибыльности.