Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

В разгар всех этих странных маркетинговых кампаний мне позвонил основатель сети ресторанов Wendy’s Дэйв Томас. Мы познакомились с ним в 1975 году, когда я был президентом Национальной ассоциации ресторанов и приехал в Чикаго на торговую выставку. Дэйв тогда находился в Чикаго на открытии ресторана Wendy’s номер сорок, их первом ресторане в штате Иллинойс. Несмотря на то что мы тогда еще не были знакомы, он пригласил меня на открытие своего ресторана и попросил дать обратную связь. Дэйв оказался очень интересным человеком, и эта встреча переросла в долгую дружбу.

Годы спустя, после того как Дэйв переехал в город Форт-Лодердейл на восточном побережье Южной Флориды, мы виделись на различных профильных мероприятиях и других собраниях, и с каждой встречей наша дружба и взаимное уважение только укреплялись. Нас обоих интересовала помощь детям, оказавшимся в бедственном положении, и мы оба поддерживали благотворительные фонды Южной Флориды. McLamore Children’s Center был важным в Майами учреждением и находился под управлением Children’s Home Society.

Так вот, в разгар нашего маркетингового безумия Дэйв позвонил мне с предложением обсудить некоторые проблемы, касающиеся помощи детям. Я предложил вместе пообедать у меня в офисе в Burger King World Headquarters. Мы встретились и пошли в кафе, когда он повернулся ко мне и с блеском в глазах сказал: «Джим, что касается твоих рекламных программ, ничего не меняй. Эти кампании совершенно прекрасны». Видя озорную ухмылку на его лице, я понял, что даже наши конкуренты не могут понять, как мы пытаемся позиционировать Burger King для аудитории.

Дэйв знал о нашей ситуации, и у меня на лице, наверное, тогда было написано полное непонимание. Он спросил у меня, что бы я сделал, если бы по-прежнему руководил компанией. «Я бы сделал то, что Ли Якокка делает для Chrysler, и стал бы представителем компании. Я бы публично рассказывал, как тридцать лет назад придумал Воппер, показал бы этот гамбургер по телевизору с комментарием, что Воппер признан лучшим и самым любимым гамбургером в стране», — сказал я.

Через несколько месяцев после нашей встречи я увидел Дэйва в первой коммерческой телевизионной рекламе Wendy’s, и он выступал в роли представителя компании. Не знаю, взял ли он эту идею у меня или придумал еще до нашего разговора, но решение Wendy’s использовать Дэйва для рекламы оказалось одной из самых успешных маркетинговых стратегий в индустрии общественного питания. Появление основателя компании в маркетинговой программе помогло ресторанам Wendy’s в последующие годы значительно увеличить продажи.

Дэйв использовал свое простодушие, чтобы с успехом представить в рекламе созданное на основе ценностной значимости [45] Тут и далее переводчик использует для слова value либо этот термин, либо «соотношение цены и качества», либо просто «ценность» — в зависимости от контекста; сам автор в конце говорит, что использует слово value для передачи очень разных смыслов. меню и ряд новых продуктов. Wendy’s стала одной из первых ресторанных сетей, признавших необходимость рассмотреть вопрос ценностной значимости без обиняков и начавшая извлекать выгоду из восторженного потребительского отклика. Главным представителем, рассказывающим от лица компании о ценностной значимости, был Дэйв Томас, и продажи Wendy’s значительно выросли. Уровень продаж и объем посетителей Burger King тем временем варьировался от среднего до низкого. К началу 1993 года средние продажи ресторанов Burger King падали уже седьмой год подряд, а трафик посетителей с конца календарного 1984 года упал на 25 процентов. Ситуация стала критической, и при таких плохих продажах финансовое положение многих франчайзи — тяжелым.

Снижение продаж и трафика посетителей продолжалось и в первые годы при Grand Met, с 1989 по 1993-й. Данные отдела маркетинга Burger King Corporation показывают за этот период очень печальную картину. Таблица ниже представляет долю трафика, в процентном соотношении клиентов Burger King и других ресторанов быстрого питания (фастфуда) в категории сэндвичей. Это посетители ресторанов фастфуда, которые едят сэндвичи, в том числе гамбургеры. «Средние продажи ресторана» означают реальные продажи в долларах без учета повышения цен меню. «Среднее количество клиентов» учитывает количество посетителей, обслуженных в среднем ресторане Burger King.

Среднее количество клиентов упало с 943 в 1985 году до 678 в 1992 году — это потеря более 25 процентов нашей клиентской базы за восемь лет. Если бы тенденция продолжилась, эффект для компании и франшиз был бы разрушительным. В середине 1993 года генеральным директором компании стал Джим Адамсон, и в то время падающих продаж, снижения прибыли, ничего не понимающих франчайзи и настоящего страха за будущее все надеялись, что Адамсон сможет повернуть эту тенденцию вспять и вернуть компанию в нужное русло.

Джим Адамсон, CEO Burger King с 1993 по 1995 год

Когда я пришел в Burger King на позицию директора по эксплуатации, я не был связан ни с бизнесом фастфуда, ни с индустрией франчайзинга. Я был совершенно из другого мира. До того как я стал генеральным директором, я знал, что у Джима МакЛамора офис в главном офисе Burger King, но никто не обращался к нему за помощью и о делах компании с ним не разговаривал.

Когда в 1993 году я стал генеральным, то подумал о той помощи, которую Джим МакЛамор нам предлагал. Он по-прежнему работал в нашем здании, так что я спустился к нему и сказал: «Джим, вы — олицетворение Burger King. Эта компания мучается последние восемь лет, и с франчайзи уже началась война. Мне нравится ваша работа, и я бы хотел, чтобы вы продолжили помогать Burger King. Я здесь, чтобы все изменить, но я бы не отказался от вашей помощи, и мне нужна от вас информация».

Джим ответил: «Я бы с радостью помог, но при одном условии: я буду с вами предельно честен и могу высказаться достаточно жестко и прямо говорить, что не так. Сдерживаться я не буду». Тем вечером я пришел домой, подумал и на следующий день согласился.

Стало ясно, что, если я собираюсь привести Burger King в порядок, мне нужна поддержка франчайзи. Мы с Джимом собрались и начали «шоу Джима и Джима»: обсуждали все вопросы и вырабатывали стратегию, которая решит существующие в Burger King проблемы. Джим стал моим наставником и соратником, помог мне наладить отношения с франчайзи, чего не удавалось сделать компании. Через восемь месяцев мы развернули курс развития Burger King и ввели новое соглашение с франчайзи, и удалось это в большей степени благодаря чистосердечности Джима и его упорной работе.

Я бы никогда не сделал все это за такой короткий срок без помощи Джима. Он мог кого угодно взять под свое крыло и привести к успеху. Это он и сделал со мной в плане франчайзинговой системы. Франчайзи уважали его и прислушивались к нему, и я считаю свой успех следствием его влияния — и личного, и в отношении с франчайзи.