Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

Как я уже говорил, с 1985 года Burger King начал терпеть убытки, этот спад продолжался последние семь лет, вплоть до 1993 года, когда компания в корне поменяла стратегию. С 1985 года продажи в ресторанах падали, а цены в меню все равно продолжали расти. Заметнее всего спад отражался на трафике посетителей. Но если руководство и было этим обеспокоено, то никак не показывало, что собирается что-то предпринимать. Бизнес находился в свободном падении, но компания поднимала цены в меню, считая, что этим можно наверстать прибыль. Прибыль тем не менее падала, как и качество работы ресторанов.

Находясь под давлением необходимости увеличивать прибыль, недавно назначенное руководство Grand Met пошло по стратегии еще большего повышения цен в меню, что быстро обернулось новыми проблемами и для Burger King, и для его франшиз.

С середины 1960-х цена, по которой продавался наш фирменный продукт Воппер, выросла с тридцати девяти центов до 1,79–2,89 доллара в 1993 году. За этот же период цена на стандартный напиток выросла с десяти центов до примерно семидесяти девяти центов на большинстве рынков, хотя надо отметить, что вырос и его объем — с 355 мл до 470 мл. Порция картошки фри, стоившая поначалу десять центов, увеличилась в три раза и стала продаваться по цене от семидесяти девяти центов до 1,29 доллара. Частично стоимость увеличивалась из-за удорожания ингредиентов и упаковки, но только частично.

Раньше стоимость продуктов и упаковки составляла 43 процента от той цены, которую платит покупатель, а теперь эта доля уменьшилась на треть, стало быть, покупатель получал за те же деньги гораздо меньше еды, чем раньше. Наш бизнес строился на одном простом ценностном предложении — давать клиентам ценный продукт. Этого предложения больше не существовало, и попыток восстановить его не наблюдалось, пока не наступил календарный 1993 год.

До 1993 года было запущено множество различных маркетинговых и рекламных кампаний в попытке изменить ситуацию. Burger King тратил сотни миллионов долларов на рекламные и маркетинговые стратегии, и ни одна из них не давала ощутимых результатов. Со стороны было очевидно, что причина неудач не в рекламных и маркетинговых стратегиях. Я понял, что ни одна из них не рассказывает потенциальным потребителям о нашей ценности, а клиенты при этом буквально кричат нам, что не так. К сожалению, руководство знаков не воспринимало.

Сложно было понять, почему компания перестала полагаться на фундаментальные основы нашего бизнеса — на качество продуктов и быстрое обслуживание. Наши рестораны требовали ремонта, их работа стала далека от совершенства. В таких ситуациях полезно помнить о том, что реклама — это палка о двух концах: рискованно и неразумно призывать людей приходить в рестораны, когда их там ждут некачественные продукты и плохой сервис, или в ресторане слабый менеджмент, и все это не соответствует ожиданиям клиентов. Хорошая реклама может сначала привести новых покупателей, но когда они придут и получат совсем не то, что ожидали — им будет нанесен большой ущерб.

С 1985 по 1993 год вышло много различных рекламных кампаний Burger King. У каждой из них была своя тема и идея, которые авторы пытались донести до аудитории. Но при всех нововведениях мы совершенно потеряли логику позиционирования компании, и создать сильный и последовательный образ, укрепляя его, не получалось.

Одной из кампаний после «Умник Херб» была «Городок Burger King». Это стало попыткой позиционировать Burger King в качестве эксперта, знающего, как делать лучшие гамбургеры в «родных городах» по всей стране. «Лучшая еда для быстрых времен» [41] Best Food for the Fast Times. — еще одна кампания, разработанная для позиционирования Burger King как отличного места, чтобы поесть качественные продукты в быстро меняющемся мире. Бесконечной сменой слоганов мы только запутывали людей.

Однажды мне даже позвонил редактор одного из ведущих торговых изданий и стал спрашивать про наш «размытый» образ и разрозненные слоганы — он просто не мог понять, как компания себя позиционирует и что хочет донести до аудитории.

Но была проблема, требующая более срочных мер. Прежде чем запускать рекламные и промокампании, нам нужно было повысить качество еды и сервиса и сделать небольшой ремонт в ресторанах. Этот пункт стоял первым в нашем списке дел. Ситуацию с рекламой можно отодвинуть на второй план до тех пор, пока мы не приведем в порядок то, что рекламируем.

Одну из самых больших ошибок мы допустили, когда добавили в меню так много разных блюд. Разнообразие еще больше всех запутало. Мы переключили внимание посетителей с гамбургеров на курицу, рыбу, десерты и всевозможные фирменные сэндвичи. И хотя Воппер был бесспорно признан самым любимым сэндвичем в США, руководство решило рекламировать другие продукты вместо гамбургеров с их уникальной методикой приготовления. Вскоре мы перестали быть рестораном, являющимся гордостью Америки — статус, который мы поˊтом и кровью зарабатывали на протяжении многих лет.

Еще одним классическим провалом стала кампания под названием «Мы делаем это так, как сделали бы вы». Она стоила много миллионов долларов и должна была донести до аудитории идею о том, что Burger King готовит свои блюда точно так, как делали бы это сами клиенты, если бы у них была такая возможность. Газета New York Times от 16 июля 1993 года писала: «Сточные каналы Мэдисон-авеню забиты неудачными рекламными слоганами, которые когда-то в чьем-то конференц-зале, вероятно, были признаны блистательными: например, недолго прожившая в 1988 году скороговорка от Burger King „Мы делаем это так, как сделали бы вы, когда делаем так, как делаем в Burger King“» [42] We do it like you’d do it, when we do it like we do it at Burger King. . Дальше в статье говорилось, что «иногда старый слоган привязывается к бренду и никак не хочет забываться. У Burger King в последнее время появилось с десяток довольно невыразительных слоганов, и хотя „Сделай по-своему“ прижился, от него отказались».

Осознав, что задвинуть гамбургеры на задний план является ошибкой, в рекламной кампании «Мы делаем это» [43] We Do It. акцент решили сделать на уникальном методе приготовления гамбургеров. Это было то, что отличало нас от конкурентов. Новая телереклама показывала, как замечательно веселиться на пляже и готовить у себя во дворе, но кадров с блюдами из наших ресторанов появлялось не слишком много. Другая дорогостоящая кампания называлась «Иногда нужно нарушать правила» [44] Sometimes You Gotta Break the Rules. , и ее идея, по крайней мере так считали наши директора по маркетингу, заключалась в том, что Burger King готов пойти на крайности, если это нужно, чтобы предоставить нашим клиентам лучшую еду и сервис.

Все эти дорогостоящие кампании не приживались, продажи не увеличивались, трафик посетителей продолжал падать. Я был убежден, что корень проблемы в том, что Burger King больше не предлагает своим посетителям ничего ценного. Своими ценами мы выдавливали себя с рынка — и мы должны были решать эту проблему, а в рекламных роликах рассказать американцам о том, что мы работаем над тем, чтобы снова стать ценными на рынке.