Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю
- Название:Burger King. Как построить империю
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Эксмо
- Год:2020
- Город:Москва
- ISBN:978-5-04-110433-7
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю краткое содержание
Джим МакЛамор, основатель Burger King, из первых уст расскажет свою вдохновляющую историю. О том, как простому парню удалось превратить бизнес-идею в любимый миллионами бренд — читайте в его книге.
Burger King. Как построить империю - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Мое положение в последние годы позволило мне увидеть происходящее в компании со стороны. Проблема заключалась в неэффективных рекламных кампаниях, выросших ценах на меню и, как следствие, в потерях потребительских продаж.
К этому следует добавить, что на протяжении двух лет с 1985 года в Burger King сменилось три разных директора по маркетингу. У каждого из них были свои идеи о том, как позиционировать компанию, поэтому и стратегии все время менялись. На протяжении ряда лет цены в меню уверенно росли, при этом в нем постоянно появлялись новые блюда, что приводило к непониманию и покупателей, и сотрудников. В итоге трафик снизился в среднем на 34 процента, хотя в попытках поднять продажи мы потратили на рекламу, мерчендайзинг и маркетинговые акции более одного миллиарда долларов.
Первым пунктом моего выступления в Тампе стал вопрос о наших ценах, вытесняющих нас с рынка. Нас больше не воспринимали как ресторан с хорошим соотношением цены и качества. Это было главной проблемой, и я сказал, что единственный способ решить ее — начать предлагать аудитории гораздо большую ценность, чем предлагали до сих пор. Несколькими годами ранее Taco Bell нанесла индустрии общественного питания удар, резко снизив цены на ряд самых популярных блюд в меню. Вскоре после этого Wendy’s и McDonald’s сделали бюджетное меню, чтобы привлечь посетителей и увеличить продажи. В индустрии началась война скидок, а у нас подобных инициатив не было.
Тут я рассказал историю о том, как вскоре после начала этой «войны» я столкнулся в коридоре офиса с нашим директором по маркетингу и спросил его, как он планирует ответить на инициативы конкурентов. Я предполагал, что у него должен быть какой-то план, и был удивлен, когда оказалось, что он совершенно со мной не согласен и считает, что ценовая политика наших конкурентов в конечном итоге будет иметь для них негативные последствия. Я попросил его объяснить, почему он так считает. Оказалось, что скидки, на его взгляд, формируют у аудитории мнение, что продукт не стоит тех денег, которые люди платили за него раньше.
На основании этого он делал вывод, что клиенты настолько разочаруются в честности ценообразования этих ресторанов, что перестанут в них ходить. Закончил он на том, что Burger King будет придерживаться существующих цен до тех пор, пока стоит вопрос о сохранении высоких показателей прибыльности. Я не мог поверить своим ушам. Ассортимент меню и цены — это важнейшие стратегические вопросы, и я точно знал, что такая позиция в отношении цен означает, что Burger King скоро окажется перед лицом катастрофы. Мы двигались абсолютно вразрез с окружающим нас миром.
В то время, когда проходила встреча в National Franchisee Association, уже никто не сомневался, что компания работает плохо. Экономика страны какое-то время не выходила из застоя, много людей оставалось без работы. Доверие потребителей было очень низким, и общество искало ценностную значимость и охотилось на цены. Я напомнил франчайзи о том, что 1990-е годы уже стали называть «десятилетием ценностной значимости», и предположил, что в первую очередь бизнес должен решить как раз вопрос о своей ценности, сделав это быстро. Я напомнил собравшимся, что если компания не сможет создать эффективную программу по созданию ценности, то в будущем нас ждут еще большие проблемы.
Второй тезис моего выступления заключался в том, что Воппер — это мощный маркетинговый инструмент, который используется недостаточно. Я напомнил аудитории, что когда бы Burger King ни проводил акцию «Воппер за девяносто девять центов», продажи всегда резко шли вверх. Это стало убедительным свидетельством: когда мы предлагаем аудитории наш фирменный продукт по приятной цене, клиенты к нам массово возвращаются. Я предполагал, что на каких-то рынках можно сделать Воппер за 99 центов постоянным пунктом меню, на других можно поставить выгодную цену на комбо — Воппер с картошкой фри и напитком.
Приток трафика посетителей будет стимулировать продажи всей линейки продуктов, и хотя коэффициент доходности может немного пострадать, в целом рестораны получат значительное увеличение прибыли. Я призвал руководство использовать Воппер как главное средство для привлечения масс обратно в наши рестораны и предрекал возвращение продаж на докризисный уровень. Эта стратегия зарекомендовала себя на ряде ключевых рынков, где изобретательные франчайзи, сделавшие постоянной цену на Воппер в 99 центов, сообщали о росте продаж и трафика посетителей на 40 и больше процентов. До этого Воппер на большинстве рынков стоил от 1,79 до 2,09 доллара. Логика заключалась в следующем: снижение стоимости Воппера увеличит поток клиентов, и, хотя выручка от продажи каждого Воппера будет значительно ниже, вместе с ним будут продаваться другие продукты по обычной цене, и этих продаж станет больше, так как увеличится количество клиентов.
Воппер выручал нас и раньше. Впервые это произошло в 1957 году, когда мы его создали. С тех пор он получил признание как самый любимый большой гамбургер в стране. К 1993 году мы продавали более двух миллионов Вопперов ежедневно, и опросы показывали, что американцы в два раза чаще предпочитают Воппер любому другому гамбургеру. Я поделился с аудиторией мнением, что этот сэндвич — самый мощный и эффективный маркетинговый инструмент, если грамотно его использовать. Ряд маркетинговых стратегий компании я раскритиковал.
Еще я высказался по поводу продвижения наборов для ужина [46] Dinner baskets.
, на которое компания потратила десятки миллионов долларов. В наборы входил сэндвич со стейком, замороженные и затем обжаренные в панировке креветки или тонкая, тоже в панировке, куриная котлета, и все это достаточно посредственного качества. Идея наборов заключалась в том, чтобы привлекать клиентов в вечерние часы, предлагая набор блюд для полноценного приема пищи и подавая его непосредственно за стол, где сидят посетители. Пока клиенты ждали заказ, им предлагали еще и бесплатный попкорн.
Подобная практика представляла собой серьезный уход от нашей проверенной годами системы обслуживания и на практике вылилась в большую проблему. Самым популярным набором для ужина оказался Воппер с картошкой фри, что и неудивительно, ведь два этих блюда на протяжении многих лет оставались самыми востребованными.
Клиенты пытались нам показать, что они хотят Вопперы и картошку и что их не интересуют блюда для ужина сомнительного качества, которые у нас все равно не получалось нормально приготовить и подать. Я уверен, что если бы нашим франчайзи дали высказаться по этому поводу, они бы зарубили идею на корню. Даже несмотря на то что рестораны продавали меньше двадцати таких наборов в день, мы сохраняли программу почти полтора года, и сообщалось, что на попытки ее продвинуть потратили больше сорока миллионов долларов. Когда продажа наборов для ужина наконец прекратилась, руководство заставили признать, что это полный провал.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: