Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

С помощью проведенной Джимом работы отношения с франчайзи наладились, и появились результаты. К 1999 году Burger King отметил шестилетие непрерывно растущих сопоставимых продаж, увеличивающийся объем заказов бургеров в ресторанах быстрого питания — с 17,2 процента в 1993 году до 21,9 процента и растущий суммарный объем продаж — с 5,6 миллиарда долларов в 1993 году до 8,5 миллиарда долларов.

Моя работа в Burger King сделала из меня такого руководителя, каким я буду до конца своей карьеры, и многие из лучших уроков и навыков дал мне Джим. Его непоколебимая преданность и бренду, и людям показала мне, насколько обе этих составляющих важны для успеха бизнеса.

Джим МакЛамор

С началом календарного 1994 года продажи ресторанов Burger King начали активно расти. Ценностно-ориентированное меню работало и очень нравилось клиентам. Почти 25 процентов наших ресторанов теперь продавали Воппер за девяносто девять центов, что в разы увеличивало продажи и прибыльность. В тех ресторанах, которые участвовали в этой программе, средний трафик посетителей повысился на 20 процентов, благодаря чему доля Burger King на рынке стала существенно увеличиваться. Не хочу сказать, что нашему успеху способствовали исключительно рестораны, продававшие Воппер за девяносто девять центов, остальные рестораны тоже вводили ценностно-ориентированное меню в различных вариациях и имели успех у потребителей. Процесс восстановления Burger King пошел, поток клиентов значительно вырос, и будущее после долгих мрачных лет наконец стало выглядеть намного оптимистичнее. Я был рад, что могу быть полезным в этом процессе, и еще больше доволен тем, что Джим Адамсон попросил меня продолжать. Компания и ее франчайзи впервые за много лет начинали наслаждаться работой и пожинать плоды процветания компании. Ощущать свою причастность ко всему происходящему было очень приятно.

Но предстояло еще много над чем поработать. Проблемы в маркетинге оставались в целом нерешенными. Но процессы начали заметно улучшаться, когда новым директором по маркетингу был избран Пол Клэйтон. Получив назначение на должность, он, по указанию Адамсона, возглавил поиск новых рекламных агентств, которые займутся кейсом Burger King. В результате для ведения медиапланирования и медиазакупок было выбрано агентство D’Arcy Masius Benton & Bowles. Для креативной работы выбрали маленькое, но инновационное агентство Ammirati Puris. Я провел несколько дней в Нью-Йорке с руководством Burger King и франчайзи на экспертной комиссии по маркетингу в процессе отбора. Наша реклама в последние годы потеряла большую часть своего смысла и воздействия на аудиторию и едва ли давала хоть какие-то результаты. Мне было очевидно, что нам нужно не только делать кардинально новую рекламу и качественно обновить маркетинговый подход, но и повышать качество сервиса в ресторанах. Когда это будет полностью реализовано и подкреплено затратами на рекламу — а они могут легко превысить 200 миллионов в год, — тогда можно считать, что существенный рост продаж у нас в кармане. На это в середине 1994 года с радостью и надеждой рассчитывало как руководство, так и франчайзи обновленного Burger King.

Новая отточенная маркетинговая стратегия могла дать нам импульс, но оставался щекотливый вопрос, требовавший много внимания: как быть с теми ресторанами, которые не дотягивают до нужных нам стандартов работы.

В исследовании National Adult Tracking, где Burger King сравнивали с Wendy’s и с McDonald’s, мы были третьими в рейтинге как «приятное место», третьими по соотношению цена-качество, третьими по «стабильности», третьими по «чистоте» и третьими по «внешнему виду ресторана». Получилась унизительная и тревожная оценка работы наших ресторанов. Бессмысленно запускать мощную рекламу, если мы не сможем сдержать обещание, которое в ней заложено. На всех встречах, где я выступал, я старался воззвать к тому, что нам нужно срочно исправить наши слабые стороны. Мы знали, что происходит, мнение клиентов могли увидеть и прочитать, но реагировали мы на это до сих пор очень медленно.

В это же самое время руководство пыталось ввести ряд потенциально перспективных улучшений продуктовой линейки. Меня всегда беспокоил размер нашего маленького гамбургера. Он весил 51 грамм (1,8 унции), а у нашего главного конкурента вес аналогичного продукта был 45 граммов (1,6 унции), и это казалось плохо по двум причинам. Прежде всего, мы ничего не получали от того, что наш бургер «немножко больше», так как разница была почти незаметной. Во-вторых, мы брали за него больше денег, и клиенты считали, что за эту разницу в цене и они фактически ничего не получают. Я считал, что наше руководство правильно разобралось с ситуацией: они решили добавить новый продукт весом 79 граммов (2,8 унции), заменив им 51-граммовую котлету, которую мы использовали для стандартного гамбургера, чизбургера и маленького Воппера (Воппер-джуниор). Используя две такие довольно большие котлеты из говядины, они придумали новый «мегадабл-чизбургер», который стал своего рода сенсацией. Даже при том, что у конкурентов оставалось преимущество по стоимости, мы считали, что клиенты сделают выбор по качеству. Это был уже не бургер за пятнадцать центов, который создала фастфуд-индустрия гамбургеров. Получился по-настоящему хороший гамбургер, выигрывающий у обычного. Цена казалась не столь важной. Наша реклама скоро сможет транслировать идею о том, что наши гамбургеры на 75 процентов больше, чем у конкурентов. Конкуренты построили свой бизнес на маленьком гамбургере, и наше новшество поставит их в сложную ситуацию, ведь мы снова сделаем так, что будем разительно отличаться от остальных. Мы не делали таких решительных шагов с 1973 года, когда сказали миру: «Сделай по-своему».

Нам предстояло еще многое улучшить в том, что касалось обслуживания, и еще больше — в плане обучения сотрудников и операционной поддержки ресторанов. Многие из наших ресторанов сильно нуждались в ремонте и реинвестировании. Во многом это стало результатом того, что в последние годы франчайзи не могли обеспечить существенный приток денежных средств. Наши рестораны, управляющиеся компанией, пришли в запущенное состояние из-за нежелания руководства надлежащим образом реинвестировать в бизнес. Улучшенный маркетинговый подход, безусловно, помогал бизнесу, но в первую очередь необходимо было улучшить качество работы ресторанов. Если мы не сможем показать аудитории, что наши рестораны находятся в отличном состоянии и хорошо управляются, успех даже самой прекрасной маркетинговой программы будет серьезно скомпрометирован. Я давно подчеркивал это в разговорах со старшими руководителями и был рад видеть, что в этом направлении есть значительный прогресс.