Стив Мэдден - Одержимый обувью. От багажника автомобиля до международной империи с выручкой в миллиард $

Слова Джордана звучали очень убедительно, но сам разговор казался странным, я по-прежнему не воспринимал его угрозу всерьез. Возможно, с моей стороны это было глупо, но я с трудом мог представить, что он подаст на меня в суд из-за этого. Наша договоренность о сохранении его доли акций под моим именем была не совсем законной. Зачем человеку, которому со дня на день могут предъявить официальные обвинения, подавать в суд и раскрывать такое?

Я знал, что Джордану было не занимать хуцпы [14] Хуцпа (от «хуцпэ» ( идиш ) – дерзость) – присущее евреям свойство характера, приблизительно определяемое русскими словами «дерзость», «борзость» или «наглость». – Прим. ред. и временами даже мстительности, но его не назовешь дураком. Так что я просто продолжал тянуть время. Кроме того, я руководил компанией, что занимало много времени. Поэтому я не думал возвращать Джордану то, что никогда не принадлежало ему по праву.

Видимо, я недооценил, насколько мстительным был Джордан или как отчаянно он нуждался в этих акциях. Возможно, дело было и вовсе не в этом. Кто знает? Джордан всегда шел на пять шагов впереди всех, и до сих пор не совсем ясно, что его связывало с правительством.

Вскоре после обувной выставки Джордан действительно подал на меня в суд, требуя акции стоимостью 1,3 миллиона долларов. Сначала мои адвокаты и я пытались оспорить его решение, апеллируя к тому, что Джордан не захочет идти в суд, чтобы дела Stratton проверяла комиссия. Однако он стоял на своем.

Я был в ужасе от того, что придется выступать в суде против Джордана. Кроме того, в дальнейшем правительство могло использовать раскрытую в ходе судебного процесса информацию против меня, а также была вероятность потерять акции, которые тогда оценивались в двенадцать миллионов долларов. В одночасье Джордан перестал быть моим близким другом и стал врагом.

Разумеется, отчасти я тоже виноват в таком повороте событий. Я мог бы просто передать ему акции, но я ни за что бы так не поступил. На мой взгляд, Джордан пытался прибрать к рукам мою компанию с первого дня нашей встречи. Когда мы были начинающей компанией, которая едва сводила концы с концами, его участие было единственным вариантом для возврата вложенных инвестиций, но к тому времени он уже получил большую прибыль от сделанных вложений – сумму более двадцати миллионов долларов. Я решил, что с меня хватит.

В суде Джордан представил договор на акции стоимостью 1,3 миллиона, на котором стояли наши подписи. Судья заставил меня признаться в том, что подпись на документах действительно принадлежит мне. «Это правда, Ваша честь», – сказал я с искренним раскаянием в голосе. В тот момент я жалел о том, что вообще когда-то узнал о существовании такого человека, как Джордан Белфорт. «Тот, кому я доверял как своему другу, деловому партнеру, гаранту и доверенному лицу, путем манипуляций заставил подписать меня этот договор».

Я говорил правду. На момент подписания этого документа я думал, что это еще одна серая зона. Я не думал, что Джордан станет подвергать себя риску, подписывая абсолютно незаконный контракт. Однако он сделал это, и, не подозревая о чем-либо, я тоже поставил свою подпись.

В итоге нам удалось урегулировать иск на сумму чуть более четырех миллионов долларов. Для выплаты этой суммы мне пришлось продать часть своих акций в компании, что сильно меня разозлило. В то же время я был рад, что с этим покончено. Наша компания успешно развивалась, и эти акции были последним связующим звеном между компаниями Steve Madden и Stratton, а также их учредителями. Я хотел поскорее порвать эту связь и поставить на этом точку. Но это не помогло вычеркнуть тот факт, что мы когда-то сотрудничали.

Я постоянно переживал о том, какая расплата меня ожидает за ошибки прошлого. Для того чтобы как-то отвлечься, я полностью погрузился в работу по масштабированию бизнеса. Примерно в это же время я купил обувной дисконт-магазин Shoe Biz в Минеоле, Лонг-Айленд. По двум причинам. Во-первых, я познакомился с владельцем магазина, Робом Шмерцем, молодым, творческим парнем, который отлично подходил для работы в компании Steve Madden. Я хотел, чтобы Роб занял руководящую должность, и мне пришла в голову идея превратить Shoe Biz в сеть дисконт-магазинов. Вторую часть плана реализовать не удалось, но Роб стал важным звеном нашей команды и работал в качестве бренд-директора долгие годы.

Он, как никто другой, понимал, какую обувь я хочу создавать, что казалось мне невероятно важным, так как помогло нам еще больше увеличить скорость вывода новой продукции на рынок. Вскоре мы мастерски овладели подходом «тестируй и реагируй». Я работал с Робом, а команда дизайнеров занималась разработкой эскизов, после чего мы спускались в производственное помещение, где для нас вручную шили дюжину пар разных размеров. Затем один из нас запрыгивал в машину и вез готовые прототипы в магазин в Сохо. Иногда переход от идеи до появления новой модели в магазине занимал всего три часа.

Это обеспечило нам серьезное конкурентное преимущество перед другими популярными брендами, такими как Nine West и Sam & Libby. В то время понятие «быстрая мода» еще не появилось. Бо€льшая часть обувных компаний разрабатывали коллекцию обуви, изготавливали ее на какой-то отдаленной фабрике, а месяцев через шесть реализовывали в магазинах. Между тем нам удавалось предвидеть тренд, реализовать задуманное и в тот же день выставить обувь на продажу в магазине. Таким образом, мы сразу видели реакцию клиентов.

Помните, ранее я упоминал о том, что возврат нераспроданной обуви серьезно влиял на денежный поток? Поэтому я так разозлился на Амелию, когда увидел на складе слишком много пар обуви. При массовом производстве обуви должно быть точное попадание в цель, иначе вы теряете кучу денег. Наличие фабрики для изготовления прототипов и собственных розничных магазинов для отслеживания реакции покупателей на тот или иной дизайн помогло нам почти полностью избежать этой проблемы. После небольшого тестового прогона уже на раннем этапе мы понимали, какая модель не пользуется спросом, после чего мы либо дорабатывали дизайн и меняли цену, либо навсегда убирали ее с полок.

Несмотря на то что скорость играла большую роль, мы были полностью преданны своему делу и никогда не срезали углы, когда дело касалось изготовления обуви. В то же время мы знали, что среди наших покупателей преобладала молодежь, поэтому нам приходилось проявлять большую осторожность в вопросе ценообразования. Как только наш бренд прочно зарекомендовал себя среди молодежи, для меня стало чрезвычайно важно создавать обувь, которую могут себе позволить постоянные покупатели.

Производство обуви очень похоже на выпечку пирога. Если вы используете ингредиенты плохого качества, продукт получится невкусным. Как приготовить отличный пирог из дешевых продуктов или, в нашем случае, как создать востребованную обувь, которая стоит меньше сотни долларов, и при этом не остаться в накладе? С самого начала это стало для нас одной из главных проблем.