Аркадий Новиков - Неправильный бизнесмен

Я всегда даю второй шанс. Я стараюсь не дать случившемуся возможности снова произойти, четко обозначив, что такое не должно повториться, и человек просто работает дальше. А я наблюдаю за ним со стороны, через управляющих ресторанами.

Если я понимаю, что все в порядке, сотрудник все понял, я не принимаю никаких мер. Все мы оступаемся. Как сказал Иисус Христос: «Кто из вас без греха, пусть первый бросит в нее камень». Но если я понимаю, что все зашло слишком далеко, меры могут быть разные, от банального разговора и увольнения до занесения в черный список. Иной раз я могу и полицией пригрозить, и наорать, и применить очень серьезные меры.

К слову, занесение в черные списки в жизни малоприменимо. Это скорее крик души работодателя, и только. Если бы существовало объединение рестораторов, вероятно, было бы по-другому. Но, к сожалению, этого нет. Ресторанов много, и каждый поступает так, как выгоднее для его бизнеса. Скажем, пришел к вам устраиваться официант, который работал у Новикова. Какая разница, в каком он там списке? Перед вами готовый профессионал, не новичок. Значит, надо брать. Все же понимают, что мы не безгрешны, а специфика ресторанного бизнеса такова, что с определенным процентом убытка просто следует смириться.

К тому же я считаю, что вносить человека в черный список пожизненно – это неправильно. Люди со временем могут менять свои ценности, изменить что-то внутри себя. Человек оступился. Нельзя же теперь навечно поставить ему клеймо.

В вопросе воровства я могу поступить по-разному. В целом я считаю, что это некий симптом, стараюсь так относиться к этому. Воровство означает, что мы что-то проглядели, неправильно что-то сделали [6] Отсылка к словам Михаила Тужилкина (бизнес-партнер сети ресторанов «Елки-Палки»): «Полагаю, с проблемой воровства сталкивается любой ресторан. Если у нас кого-то ловили на воровстве, то сразу увольняли». . И с этой точки зрения мне интересно пообщаться с вором, собрать полезную информацию, выяснить, что происходит, как, кто еще в этом участвует.

Может быть, я не стану его увольнять, а попытаюсь сделать из него провокатора. Люди часто друг друга сдают и редко после этого остаются работать. Как только все вскрывается, они уходят сами. Возможно, им неприятно жить с мыслью о произошедшем.

Моя задача заключается не в том, чтобы учить взрослого человека, объяснять, что такое хорошо, а что такое плохо. Здесь не школа, мы не ставим перед собой задачу воспитать, привить сотрудникам хорошие манеры. Мы просто фиксируем факты и стараемся сложившуюся ситуацию обратить себе на пользу. Главное – искоренить саму возможность такого явления.

Как точно заметил Ричард Брэнсон: «Рассуждая о найме и увольнении работников, некоторые менеджеры изображают эдаких мачо. По-моему, это просто отвратительно… Я считаю, что увольнять сотрудников надо только в крайнем случае, если нет другого выхода». Спустить на тормозах я могу, наверное, все, кроме непрофессионализма. Если у сотрудника нет энергии, желания, стремлений, если я понимаю, что этот человек не на своем месте, не в состоянии выполнить миссию, которая на него возложена, – нам лучше расстаться.

Многие люди работают вместе со мной уже долгие годы. Значит, их устраивает то, чем они занимаются, и мой подход к руководству. Они готовы расти, и я со своей стороны пытаюсь им в этом помочь. Всегда нужны люди, которые могут достигать чего-то большего. Они учатся плавать, а я наблюдаю и иногда просто подсказываю: «Греби руками, греби ногами». Если человек доплыл, выплыл, справился с поставленными задачами, значит, все, он уже готовый управляющий. У меня только такой подход. Может, кто-то скажет, что он не совсем верный, и все же именно те, кто научился плавать сам, и плывут. Доплывают те, кто хочет доплыть и кто способен это сделать. А если нет – значит, им не к нам, а в другой ресторан.

Чтобы правильно управлять бизнесом, нужно использовать разные инструменты мотивации, поощрения, системы KPI. Обязательно надо стимулировать сотрудников успешно выполнять поставленные задачи.

У нас нет централизованной системы мотивации. В каждом нашем ресторане существует свой подход, который вырабатывает директор данного заведения. Это может зависеть от количества продаж, от жалоб или, наоборот, положительных рецензий тайных посетителей.

Например, в ресторане «Чайковский» уже давно, около шести лет, работает один и тот же шеф-повар русско-европейской кухни. Чтобы быть успешными, повара должны много двигаться, постоянно развиваться, пробовать что-то новое и, конечно же, учиться. Только тогда их кухня всегда будет на высшем уровне. Поэтому нашему шефу мы подобрали хорошее обучение за границей, отправили его на месяц, договорившись, что по возвращении мы внесем изменения в меню и посмотрим, как будут продаваться новинки. Затраты, которые мы понесли на его обучение, мы разбиваем на 12 месяцев, и если через год мы их фактически отобьем и нас всех все устроит, то его зарплата будет повышена.

Мы работаем по такой системе повышения профессионализма и развития каждого сотрудника. Увеличивая зарплату шеф-повару, мы должны понимать за что. Когда я слышу от шеф-повара, что его интересует профессиональная составляющая, чтобы в него что-то вложили, то это радует. Мы не делаем из него звезду, мы вкладываем в развитие, а соответственно, в качество. У него должны быть су-шефы, которые работают на том же уровне. Мы его как бы привязываем деньгами, которые он сможет получить только через год. Это его мотивирует повышать свой профессиональный уровень. В результате обе стороны остаются в выигрыше.

В «Чайковском» у нас также работает шеф-повар грузинской кухни. Ему мы тоже периодически предлагаем пройти обучение, но в России. Однако он сам определяет эту необходимость. Перед ним стоит довольно сложная задача сделать на основе традиционной кухни что-то такое, что поможет привлечь к нам дополнительную публику. С этой целью он ходит по ресторанам с грузинской кухней, смотрит. Помимо зарплаты, грузинскому шеф-повару мы даем деньги на посещение тех ресторанов, которые он считает нужным увидеть. Когда он решает пройти обучение, мы соглашаемся и платим за него. Если он просит, чтобы мы кого-то пригласили из грузинских шефов, мы приглашаем.

Также мы лояльно относимся к тому, что у него есть определенное требование к продуктам. Иногда он бывает чересчур привередлив, но мы идем на повышение себестоимости блюд ради того, чтобы шеф-повар чувствовал, что крылья ему никто не подрезает. Такой подход, конечно, не универсальный, все зависит от личности сотрудника, его отношения.

KPI официантов в «Чайковском» считается по среднему чеку и по тому, сколько они в месяц принесли денег в кассу. Раньше мы ежемесячно выбирали двух-трех лучших официантов. Но что такое два места, когда в смене работают 24 человека? Кто-то очевидно лучший, а кто-то всегда недотягивает по каким-то показателям. Лучшими сотрудниками все время становятся одни и те же люди. Тогда мы решили выбирать пять человек, так, чтобы каждый пятый мог попасть в список лучших и получить дополнительный бонус в виде премии. В результате официантам стало интересно соревноваться между собой. Мы увеличили расходы на 50 000 рублей, а они стали приносить прибыли больше на 500 000.