Карлос Гон - Гражданин мира

«В основе доверия лежат два фундаментальных обстоятельства. Во-первых, эффективность. Если вы не эффективны, то вы не можете пользоваться доверием. Во-вторых, прозрачность. Даже если вы не эффективны, достаточная прозрачность вашей деятельности может помочь вам обрести доверие. Что касается нашей эффективности, то тут говорить было попросту не о чем. Эта тема еще была для нас чистой страницей, и рассчитывать пока ни на что не приходилось. Оставалось только попытаться разыграть карту прозрачности. В связи с этим мне вспомнилось «дело ‘Перрье’». Эта компания в свое время быстро осознала, что столкнулась с серьезной проблемой. Если есть проблема — ее надо решать. Если сделал глупость, то признайся в этом и быстро начинай действовать…»

В 90-х годах знаменитая зеленая бутылочка с природной газированной минеральной водой стала причиной первого крупного скандала, напрямую связанного с проблемой безопасности продуктов питания. Компания «Перрье» узнала, что из-за небольшого нарушения технологического процесса на заводе по розливу воды в Вержезе в некоторых партиях готовой продукции были обнаружены следы слегка токсичного вещества — бензола. В течение 48 часов компания установила причины возникшей проблемы, обнародовала информацию о происшествии и отозвала все отгруженные партии продукции. С финансовой точки зрения вся эта операция оказалась очень затратной, но благодаря ей торговая марка избежала гораздо больших неприятностей, главная из которых — потеря доверия со стороны потребителей. После этого случая «дело «Перрье»» стало хрестоматийным примером, который изучают в рамках учебных курсов по коммуникациям в условиях кризиса.

«В соответствии со своими убеждениями я с самого начала заявил, что мы будем действовать абсолютно прозрачно. Мы будем открыто говорить о наших проблемах и о достигнутых нами результатах. Если результаты будут хорошими, мы скажем об этом, но если они не будут хорошими, мы все равно об этом скажем. План возрождения «Ниссана» также был относительно прозрачным. Мы открыто объявили о наших проблемах и о том, как мы собираемся их решать. Необходимо было любой ценой добиться доверия. А для этого требовалось войти в контакт со всем окружающим миром…»

Для поддержания контактов использовались любые средства. В течение первых недель, последовавших за созданием Альянса, Карлос Гон провел несколько встреч с прессой. Встречи с небольшими группами журналистов проходили в неформальной обстановке, на них присутствовали как представители иностранной прессы в Токио, так и представители местных изданий. Общение было очень открытым, обычно в форме диалога на английском языке, часто прямо в диктофон. Для руководителя крупной японской компании это была неслыханная форма общения. Служба внешних связей «Ниссана» не поспевала за Гоном. Поначалу она воспротивилась участию Карлоса Гона в прямом эфире вечернего выпуска новостей телеканала «Асахи», ведущим которого был Хироши Куме, самый популярный телеведущий в Японии, отличавшийся весьма свободной манерой общения. По мнению службы внешних связей, начать следовало с выступления на респектабельном государственном канале NHK. Печатной прессе, от «Business Week» до «Paris Match», а также многочисленным местным изданиям Карлос Гон подробно и без утайки рассказывал обо всех деталях своей профессиональной и даже личной жизни. Публиковались статьи о рабочем дне Карлоса Гона, его визитах на заводы, завтраках в кругу семьи. Некоторые считали, что он проявляет излишнюю активность. Но такое поведение было глубоко продуманным.

«В кризисной ситуации поддержание внешних контактов необходимо брать в свои руки. Нельзя допустить, чтобы с внешним миром общались одновременно пятнадцать человек, потому что тональность общения у них разная. С самого начала было очевидно, что именно лидер должен поддерживать обширные контакты, причем предметом его общения должны быть планы и текущая деятельность компании. И заниматься этим должно было только первое лицо «Ниссана». Все это делалось совершенно сознательно, потому что требовалось восстановить доверие к компании. Некоторые утверждают, что я насаждал культ своей личности, что у меня мания величия. На это я отвечу, что в бизнесе я с 1978 года, и когда я работал в компании «Мишлен», мне и в голову не приходило мелькать на страницах газет. Да это и не соответствовало стилю «Мишлен». Во время работы в «Рено» я стал более заметным, но не потому, что хотел выделиться, а ввиду особенности моего положения. В «Ниссане» я занимался этим в силу необходимости…»

Понятно, что поддержание контактов не ограничивается лишь общением с «народом». Компания публиковала все свои квартальные и годовые отчеты. Каждые шесть месяцев «Ниссан» публично отчитывался о результатах своей деятельности. В ходе этих отчетов представлялись документы на японском и английском языках, на большом экране демонстрировались таблицы и графики. Карлос Гон всегда лично присутствовал на этих презентациях. В этот период в Японии активно внедрялись западные нормы и принципы управления компаниями. «Ниссан» внимательно следил за изменениями в законодательстве, которые касались государственного регулирования хозяйственной деятельности, и публично реагировал на эти изменения. Кроме того, «Ниссан» одним из первых среди компаний, акции которых котируются на Токийской фондовой бирже, начал представлять консолидированную отчетность, а не только отчетность головной компании, отказавшись, таким образом, от традиционной практики японских промышленных групп, которые, ограничиваясь публикацией отчетности головных компаний, пытаются скрыть убытки своих многочисленных филиалов, отраженные в их балансах. В октябре, в первую годовщину обнародования Плана возрождения «Ниссана» Карлос Гон созвал пресс-конференцию, чтобы отчитаться о результатах первого этапа работы. Он сообщил хорошие новости, например о том, что финансовое оздоровление компании идет более быстрым темпом, чем это предусматривалось. Но не утаил и плохих новостей, в частности тот факт, что доля «Ниссана» на японском рынке продолжала падать. Были тщательно проработаны формулировки заявлений, которые, как ожидалось, на следующий день могли стать заголовками газетных статей. Если в октябре 1999 года в ходу были в основном формулировки типа ««Ниссан» тяжело болен», то в октябре 2000 года им на смену пришла формулировка «Возвращение «Ниссана»». Для этого были все основания, ведь финансовые результаты первого отчетного полугодия (апрель — сентябрь) смотрелись просто фантастически на фоне рекордных убытков предыдущего финансового года. Но налаживание контактов с профессиональной средой — журналистами, аналитиками, деловыми кругами — наталкивается на большие трудности. В октябре 2000 года Карлос Гон констатировал, что с момента обнародования Плана возрождения «Ниссана» самым большим его разочарованием стал «устойчивый скептицизм за пределами компании, сохранявшийся, несмотря на очевидные изменения к лучшему».