Карлос Гон - Гражданин мира

«В ходе подготовки к первому общему собранию акционеров я получил предупреждение, что на собрании могут присутствовать смутьяны, которые будут задавать провокационные вопросы и выступать с несправедливыми обвинениями. Мне сказали: «Старайтесь не попасть в ловушку, ведь они рассчитывают на вашу неадекватную реакцию. Все, что они спросят или скажут, не попадет в газеты, но любые ваши нервные реакции завтра же появятся в заголовках на первых полосах»…»

Все вышло так, как предупреждали. Внезапно какой-то субъект характерного вида принялся пенять трем руководителям-французам, что, выходя на трибуну, они недостаточно низко кланялись. Он целый час не давал никому говорить, и даже председательствующий на собрании Йошикадзу Ханава был не в силах остановить его. Сидя на своем месте, Карлос Гон не мог скрыть возрастающего нетерпения.

«Я действительно проявлял нетерпение, но ведь для меня все это было в первый раз. Я понял, как это происходит, и на следующий год мы изменили порядок проведения собрания. Йошикадзу Ханава произнес вступительное и заключительное слово, а я давал ответы на поступающие вопросы. Содержание вопросов никого не интересует. Для всех важна лишь манера, в которой вы даете ответы. В 2001 году все было сделано по-новому. Присутствующие задавали много провокационных вопросов, но мы поняли саму суть этой системы и старались даже на провокации отвечать в самой конструктивной манере. Одновременно мы ввели регламент, установив лимит времени для каждого выступления, потому что многие акционеры жаловались, что им не дали возможности высказаться. В 2001 году я прервал одного оратора. Атмосфера в зале начала накаляться. Однако все довольно быстро успокоились, и мы перешли к следующему вопросу. Правда, надо учесть, что финансовые результаты деятельности компании к тому времени заметно улучшились, и это облегчало нашу работу…»

Очень важно было постоянно поддерживать контакты с акционерами, чтобы восстановить их веру в «Ниссан».

«Мы затрачивали очень большие усилия на поддержание контактов и выстраивание отношений с японскими акционерами. Для этого приходилось применять различные меры, направленные на укрепление доверия. В первую очередь следовало обеспечить прозрачность деятельности компании. Для этого привлекались аналитики, японские и иностранные, которым мы подробно рассказывали о нашей текущей деятельности, а также PR-агентства, такие, как Nomura Securities и Daiwa. В целом наша политика в отношении фактических и потенциальных акционеров «Ниссана» была очень конструктивной. Мы старались привлечь как можно больше японских акционеров. Мы хотели, чтобы популярность марки «Ниссан» в Японии постоянно росла. Мы старались доказать, что для недоверия «Ниссану» нет никаких оснований…»

Ничто так хорошо не характеризует положение дел, как цифры. С этой точки зрения динамика котировок акций «Ниссана» на бирже довольно точно отражает состояние общественного мнения и его отношение к компании.

«После обнародования наших планов акции упали в цене. В момент подписания соглашения о создании Альянса акция стоила порядка 400 иен. Затем ее цена поднялась до 550–580 иен, а после обнародования Плана возрождения «Ниссана» она упала до 360 иен. Почему это произошло? Не из-за того, что аналитики ставили под сомнение сам план, а потому, что они считали, что мы не сможем его выполнить, что мы не достигнем намеченных целей в установленные сроки. А поскольку я заявил, что уйду в отставку, если не выполню взятые обязательства, то они решили, что гарантировать для компании благоприятные перспективы невозможно. Кроме того, мы объявили о намерении ликвидировать систему перекрестного участия в капитале других компаний, иными словами — о намерении продать акции других предприятий. В связи с этим аналитики сочли, что и другие компании начнут продавать акции «Ниссана», что приведет к их падению. 1 апреля 2000 года наши акции стоили 410 иен. В середине 2003 года они продавались уже по цене, превышающей 1200 иен, причем в это время рынок в целом просел на 50 %. Ничто не может устоять перед ростом эффективности. В этом смысл жизни предприятия…»

Чтобы надежно восстановить доверие к предприятию, которое в течение многих лет не выходило из кризиса, чрезвычайно важно постоянно напоминать о датах реализации намеченных целей и цифрах взятых обязательств как работникам предприятия, так и широкой публике. Оба эти направления общения неотделимы друг от друга. Один из элементарных принципов управления внутренними коммуникациями на предприятии состоит в том, что необходимо постоянно иметь в виду, что работники предприятия одновременно являются гражданами своей страны, читателями газет, телезрителями. Иными словами, формирование позитивного образа предприятия для широкой публики одновременно является мощным инструментом мобилизации духовных сил коллектива. Образ предприятия, воспринимаемый общественностью, является отражением позитивных процессов, происходящих внутри компании. Вообще в открытом обществе не бывает непреодолимых барьеров. То, что «внутри», и то, что «снаружи», не может быть разделено Китайской стеной.

«Мотивация персонала стала путеводной нитью моей работы. Стремление к мотивации наложило отпечаток на все наши действия. С момента обнародования Плана возрождения «Ниссана», когда все показатели деятельности предприятия находились на самом низком уровне, мы пытались добиться того, чтобы труд каждого работника был максимально плодотворным. Мы стремились усилить мотивацию людей, воодушевить их. Мы были уверены, что мотивация людей является опорой возрождения предприятия. Следовательно, наша приоритетная задача состояла в том, чтобы глубоко изучить факторы мотивации, количественно оценить эффективность мер, способствующих усилению мотивации. Мы использовали такие рычаги, как финансовое стимулирование, моральное поощрение, повышение в должности. К работе по усилению мотивации были привлечены профсоюзы. Но особую роль в деле мотивации играло информирование персонала о стратегии развития предприятия. Мы разъясняли всем, что с нами будет через два года, через пять лет, если мы осуществим намеченные цели…»

По мнению Карлоса Гона, никогда не следует упускать из виду, что именно общественность формирует понимание того, что в действительности представляет собой «Ниссан».

«В принципе, только широкая публика может выразить, как воспринимается предприятие. Предприятие способно проложить курс своего развития, определить, каким оно собирается стать в перспективе. Это будет модель, некое идеальное состояние, которого никогда не удастся достичь, но к которому надо стремиться. То, что получится, нельзя назвать образом предприятия. Это лишь ваша идея относительно того, каким должно быть предприятие в идеале. Люди же смотрят на предприятие со стороны и точно так же смотрят на вас. Они не знакомы с вашими взглядами, вашим видением предприятия и его будущего. Они смотрят на вашу продукцию, на вас лично и говорят: «‘Ниссан’ — это вот так» или «‘Хонда’ — это вот этак». Формирование образа предприятия и его марки представляет собой сложный, многоэтапный процесс. На первом этапе строится идеальная модель предприятия, и вся практическая работа, все принимаемые решения организуются таким образом, чтобы развитие предприятия шло по направлению к этому идеалу. Когда же все это осуществлено, публика или клиенты, которые видят предприятие, смотрят рекламу, слышат заявления руководителей предприятия, пользуются его услугами, встречаются с его дилерами, приобретают его продукцию, сами формируют образ выстроенной вами идеальной модели и «возвращают» вам образ вашего предприятия, сложившийся в их сознании. Поэтому абсурдно утверждать: «Мы, ‘Ниссан’, мы такие-то». Все, что вы можете позволить себе сказать, звучит так: «Вот каким я хочу быть». Именно это и происходит в настоящее время. Мы никогда не говорили, что хотим, чтобы нас воспринимали определенным образом. Мы работаем в этом направлении, но решает все публика, а мы следим за динамикой нашего имиджа в глазах публики, и в особенности японской публики…»