Карлос Гон - Гражданин мира

«За пределами Японии важнейшим рынком для «Ниссана» был рынок США. С самого начала я уделял ему очень большое внимание. Я быстро понял, что сам факт наличия высокой президентской должности в североамериканском филиале «Ниссана» был скорее препятствием для эффективной работы, чем преимуществом. Примерно так же обстояло дело и в Европе. Наличие в филиале полномочного президента не ускоряло, а скорее препятствовало осуществлению необходимых перемен. На предприятии, находящемся в состоянии кризиса, всегда имеются зоны, в которых положение является наихудшим. Ведь и у серого цвета имеется множество оттенков. Япония как раз являлась такой зоной, которую кризис затронул наиболее сильно и результаты деятельности в которой были наихудшими. В Европе тоже положение было хуже некуда. А вот в США дела шли получше. Хотя если исходить из потенциала этого рынка, то результаты деятельности в США тоже были весьма посредственными. Поэтому мне и хотелось сказать американцам: «Вы очень далеки от того, чтобы полностью использовать свой потенциал. Не сравнивайте себя ни с европейцами, ни с японцами. Сопоставляйте свои результаты со своим потенциалом». Вследствие всего этого одним из первых моих решений стало упразднение президентских должностей в обоих региональных филиалах. Взамен президентских должностей были созданы региональные команды, в каждую из которых входили коммерческий директор, директор по исследованиям и разработкам, директор по производству, закупкам и качеству продукции и, наконец, директор по административным и финансовым вопросам. На каждого из них было возложено осуществление обязанностей по текущему руководству, а исполнение обязанностей президента я возложил на нерезидентов, являвшихся членами исполнительного комитета «Ниссана» в Токио.

Главой филиала в США я назначил Норио Мацумуру, руководство Европой возложил на Патрика Пелата, а все, что было связано с Японией, я возглавил лично. Впоследствии мы перестроили организацию работы и в других странах мира. Я старался устранить все преграды, все то, что мешало намеченным изменениям. Раз в три месяца я проводил совещания местных руководящих органов. Каждый квартал мы требовали отчета о текущей ситуации. В Токио не настаивали на представлении детальных докладов. Мы объяснили руководителям на местах, что они несут ответственность за положение дел в своих регионах, а мы, со своей стороны, поставим дело таким образом, что центральный аппарат компании будет всячески помогать, а не мешать им в работе. Но в обмен на необходимые полномочия они должны были гарантировать нам абсолютную прозрачность. Они знали, что мы хотим быть в курсе всех наиболее важных аспектов их деятельности. Предложенный принцип был прост: «Если филиалы не будут прозрачными, то ваши полномочия будут урезаны. Нам не нужны сюрпризы. Если у вас возникнут трудности, мы готовы их обсуждать. Мы можем оказать вам помощь. Если дела у вас идут хорошо, скажите нам об этом, и мы оставим вас в покое, потому что у нас и так предостаточно своих дел». Такое соотношение полномочий и прозрачности всех устроило. В настоящее время все в компании гораздо яснее понимают соотношение полномочий региональных филиалов и центрального аппарата. Мы в центральном аппарате осуществляем разработку и утверждение стратегии, проводим политику в области продукции компании и торговых марок, производим назначения на главные руководящие должности. Но после утверждения бюджетов региональных филиалов вся полнота ответственности ложится на местных руководителей. Я не осуществляю руководство на их уровне. Но я реагирую мгновенно, если результаты их работы отклоняются от плановых заданий. Мы требуем от них отчетов о текущей деятельности, о том, как они реагируют на возникновение проблем. Мы внимательно следим за всем, что происходит на местах, но ответственность за происходящее в региональных филиалах несут местные руководители. Вся эта система хорошо работает…»

Хорошие инженеры, но плохие продавцы. Такое мнение о «Ниссане» разделяют все специалисты автомобильной промышленности Японии. С точки зрения технических и потребительских характеристик автомобили «Ниссана» ни в чем не уступают продукции основных японских конкурентов. Но все, что связано с продажами автомобилей, оставляет желать лучшего.

«У «Ниссана» очень сильная инженерная служба. Инженерия вместе с производством составляет одну из самых больших ценностей компании. Но это совершенно особый мир. Когда изучаешь недостатки в работе коммерческой и маркетинговой служб и сравниваешь их с тем, чего достигла инженерная служба, то трудно даже представить себе, что это два звена одного и того же предприятия…»

Отношения между компанией и ее сбытовой сетью в Японии имеют много недостатков. Если говорить о «Тойоте», то ее сила была и остается в том, что продажами ее автомобилей занимаются независимые компании-концессионеры. Оставаясь независимыми, они в полной мере обязаны выполнять планы по продажам автомобилей, утвержденные гигантом из Нагои. В «Ниссане» же все организовано с точностью до наоборот. Его сбытовая сеть состоит главным образом из филиалов, принадлежащих «Ниссану». Руководители филиалов, а это зачастую бывшие работники центрального аппарата компании, завершающие подобным образом свою карьеру, ведут себя как наемные работники, а не как предприниматели. Более того, далеко не все они имеют опыт коммерческой работы.

«В сбытовой сети «Ниссана» в Японии сложились отношения, которые не удовлетворяют никого. Мы не понимаем проблем продавцов, а они не понимают руководство «Ниссана». Все находится в состоянии полнейшего упадка. Многие руководители торгующих организаций являются выходцами из «Ниссана», но я не уверен, что они понимают свою роль лидеров коллективов людей и коммерческих предприятий, ответственных за увеличение своей доли рынка и извлечение прибыли. Они считают себя в большей степени ответственными за социальное благополучие своих коллективов, чем за эффективность текущей деятельности. Правда, за последние три года в этой области произошло немало позитивных изменений, главным образом благодаря смене руководителей и установлению более прямых отношений между руководством «Ниссана» и его сбытовой сетью. Но я не думаю, что можно глубоко перестроить эти отношения, не работая в непосредственном тесном контакте с теми, кто занимается продажами, не помогая им решать конкретные задачи, не знакомясь с их трудностями и не выслушивая их предложений, не принимая быстрых и понятных мер по исправлению допущенных ошибок. Сбытовая сеть «Ниссана» в Японии — это как раз тот сегмент, который имеет для нас наибольшую важность и работа в котором еще далека от завершения. Это наиболее традиционный, в негативном смысле слова, и наиболее неэффективный сегмент предприятия…»