Карлос Гон - Гражданин мира

Развитием американской сбытовой сети «Ниссана» Карлос Гон занялся лично. Здесь не было серьезных структурных проблем. Автомобильный рынок США поделен между могущественными независимыми дилерами, которые могут действовать в масштабе города, графства, одного или нескольких штатов. Они работают обычно со многими торговыми марками, и их преданность той или иной автомобильной компании напрямую зависит от рентабельности продаж ее продукции. Американская сбытовая сеть «Ниссана» сильно пострадала из-за отсутствия привлекательных моделей, а также из-за того, что вследствие ухудшения имиджа торговой марки каждый автомобиль «Ниссана» приходилось продавать примерно на 1000 долларов дешевле аналогичных моделей конкурентов.

«В США существует четкая система продажи автомобилей, и с этим приходится считаться. Мой опыт работы в США оказался исключительно полезным для определения приоритетов, понимания того, что можно и чего нельзя делать, что приемлемо, а что неприемлемо. Я часто провожу собрания концессионеров в США. Когда был обнародован План возрождения «Ниссана», дилеры «Ниссана» в США отнеслись к нему скептически. Но в настоящее время они очень вдохновлены этим планом. Потому что им были предоставлены детальные данные о плане и они видят, что он выполняется. Они видят, что мы вновь получаем прибыль, что мы инвестируем в новые технологии, наращиваем производственные мощности в США, что появляются новые модели автомобилей. Модель «Altima» стала «хитом». Мы выпускаем 20000 автомобилей этой модели в месяц, и весь этот объем продается без каких-либо проблем. В конце 2002 года появилась новая «Максима». Мы проникли в новые для нас сегменты рынка — «паркетников», внедорожников, больших пикапов. Весной 2003 года был введен в эксплуатацию наш новый завод в штате Миссисипи. У американских дилеров «Ниссана» и «Инфинити» устойчиво растут объемы и рентабельность продаж, они довольны, что «Ниссан» вкладывает средства в создание новых моделей. Они видят, что мы работаем над имиджем марки, стремимся придать нашим автомобилям неповторимый внешний вид. К тому же они очень ценят улучшение имиджа компании в целом. Сегодня, когда говорят о «Ниссане», уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаются вопросом, как далеко «Ниссан» готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело…»

«Изначально у нас не было намерения изменить культуру «Ниссана». Но фактически культура предприятия все-таки меняется. В этом нет сомнения…»

Изменения! Применительно к Японии эта тема неисчерпаема. Может ли, должна ли Япония меняться только потому, что ее модель послевоенного экономического роста, как представляется, исчерпала себя? Может ли страна меняться, не жертвуя своими ценностями, своим социальным равновесием, способностью 125 миллионов ее жителей жить вместе в определенной гармонии? Волей-неволей, но возникновение Альянса «Рено-Ниссан» и приход к руководству одной из самых крупных японских компаний иностранных менеджеров внесли оригинальный практический и количественно оцениваемый вклад в эту затянувшуюся дискуссию, которая приобрела излишне академический характер.

«Мы не собирались производить изменения ради изменений. Изменения были нужны для того, чтобы повысить эффективность деятельности. Планируя любые действия, мы очень старались, чтобы не допустить таких изменений, которые не влекли бы за собой получение явной выгоды или повышение эффективности работы предприятия. Мы ведь прибыли в Японию не в качестве миссионеров. Мы прибыли не для того, чтобы изменить Японию, а чтобы поднять эффективность работы «Ниссана» до уровня имеющегося у него потенциала. Сталкиваясь с некоторыми элементами японской культуры, даже если мы не согласны с ними, даже если они нам не нравятся, даже если они вызывают у нас антипатию, мы воздействуем на них только в том случае, если считаем, что это необходимо для повышения эффективности предприятия. Наш лозунг: минимум изменений, необходимых для получения максимально возможной эффективности. Мы приняли культуру «Ниссана» и устоявшуюся в нем практику такими, какие они есть. В этом смысле мы действовали очень прагматично. Мы изменяем только то, что создает для «Ниссана» проблемы, и действуем при этом максимально обоснованно…»

Повседневная жизнь в японских офисах часто испытывает на прочность терпение посланцев «Рено», даже если у них хватает мужества это скрывать. Например, европейцы раздражаются из-за того, что все поголовно ходят в домашних шлепанцах, что уйти с работы можно лишь в очень позднее время, что в офисах всегда царит настоящий бедлам. Вообще, японский «гомо бюрократикус» создал для себя такой образ жизни, который лично ему очень удобен, но новичкам, в особенности иностранцам, приспособиться к нему чрезвычайно трудно.

«С самого начала мы очень сдержанно подходили к этому вопросу, хотя масштаб изменений подчас был весьма значительным. Такая сдержанность диктовалась уважением к стране, в которой нам предстояло работать. Для нас было важно не решать сразу все проблемы предприятия, а постараться выявить наиболее острые из них и заниматься только ими. Ни в коем случае нельзя было разбрасываться. Требовались большая личная дисциплина, большое самообладание. Этой дисциплине я подчинил и себя, и всю свою команду. Действительно, нас многое раздражало, но на фоне намеченных целей все это выглядело очень мелко. Надо уметь не обращать внимания на такие вещи…»

По мнению Карлоса Гона, не существует какой-то общей корпоративной культуры, господствующей на японских предприятиях. У каждой компании своя модель культуры, и последствия использования таких разных моделей также неодинаковы.

«В период 1990–2000 годов я внимательно наблюдал за деятельностью «Хонды» и «Тойоты», с одной стороны, и «Ниссана» — с другой. В результате я пришел к выводу, что с обеих сторон есть и выигрыши, и проигрыши. Утверждать противоположное — полная глупость. Выигрыши и проигрыши есть и в том, что касается доли рынка, и в том, что касается рентабельности. Можно, конечно, пытаться искать причины такого положения. Но если предприятие в течение длительного времени занимает выигрышные позиции, то это уже нельзя объяснить простым везением. Это результат применения правильной стратегии и высокого качества менеджмента. Если же на предприятии, занимающем проигрышные позиции, не пытаются осознать причины сложившейся ситуации, то оно никогда не сможет улучшить свои позиции. Основой возрождения предприятия является признание того факта, что совершены ошибки, что уровень его продукции, дизайна, технологий очень низок, что качество менеджмента оставляет желать лучшего!..»