Карлос Гон - Гражданин мира

Но в действительности мало кто использует эту возможность. В практике управления предприятием по классическому японскому образцу, для которого характерны незначительная роль акционеров и всесилие высшего менеджмента с молчаливой поддержки банков, зачастую вопрос о преемнике начинает решаться только тогда, когда предприятие уже фактически оказывается ввергнутым в острейший кризис. Для замены руководителя обычно требуются изменения и в составе акционеров, а этому препятствует система перекрестного участия компаний в капитале друг друга.

«В конечном счете низкая эффективность работы предприятия влечет за собой неизбежную смену руководства. Рано или поздно за низкую эффективность придется расплачиваться. И уроки из этого лучше извлекать как можно раньше. Когда эффективность снижается до опасного уровня, на предприятии необходимо вводить чрезвычайное положение, и сделать это обязаны руководители, если, конечно, они не желают гибели предприятия. Разумеется, встречаются и такие руководители, для которых сохранение занимаемой должности важнее, чем будущее предприятия. Но это случаи безнадежные. С подобным часто приходится сталкиваться не только в Японии…»

В случае «Ниссана» глубина разразившегося кризиса и появление нового акционера полностью изменили правила игры. Никто не драматизировал ситуацию, все делалось мягко, но бескомпромиссно, и в итоге целое поколение руководителей, девальвированных за годы спада, было постепенно отстранено от занимаемых должностей. Новому поколению был дан шанс взять в свои руки судьбу предприятия.

«Будущих руководящих работников необходимо готовить. Но никакой подготовки не получится, если будущие руководители будут сидеть в центральном офисе и заниматься кадрами или административной работой. Готовить по-настоящему — это значит направлять людей на самые трудные участки работы. Кого-то из них ждет неудача, но те, кто смогут проявить себя, попадут в кадровый резерв завтрашних руководителей. Будущие лидеры формируются, отвечая на вызовы сегодняшнего дня. Тех, у кого самый большой потенциал, следует направлять в самые горячие точки. Действуя таким образом, вы решаете сразу две задачи: добиваетесь устранения имеющихся проблем и даете человеку возможность расти благодаря приобретенному опыту. Лидер выковывается в огне. Но нельзя допускать, чтобы молодежь раньше времени рвалась в руководящие кресла. Необходимо, чтобы лидер предприятия сам осознал, что он достиг предела своих возможностей и нет никакого другого решения, кроме как начинать готовить к руководящей работе новое поколение, направляя его на самые тяжелые участки работы. Но, занимаясь подготовкой молодых людей, нельзя допустить, чтобы они сломались под тяжестью решаемых ими проблем. Их надо направлять, подталкивать вперед, но не допускать перегибов. Среди них надо отбирать наиболее успешных — будущих руководителей, поверивших в себя не потому, что они чьи-то любимчики, а потому, что они самостоятельно справились с трудностями. Все недавно произведенные назначения в «Ниссане» связаны с людьми, которых мы открыли, которым доверили проведение рискованных операций, которые добились успеха на этом поприще и теперь заняли руководящие должности. Этот процесс теперь идет у нас, не встречая никаких препятствий на своем пути…»

Другим родовым признаком системы управления кадрами «по-японски» является пожизненная занятость, которая в принципе неотделима от системы продвижения по службе в зависимости от выслуги лет.

«Что касается другой системы, глубоко укорененной в Японии и очень близкой «Ниссану», системы пожизненного найма, то я не считаю, что эта система как таковая достойна осуждения. Сам по себе пожизненный наём неплох. В сущности, в этом заключается наша цель. Если предприятие хочет, чтобы нанятые им люди относились к нему лояльно, то и оно, в свою очередь, должно проявлять хотя бы минимум лояльности по отношению к своим работникам. Однако пожизненная занятость не может быть гарантирована. К этому надо стремиться, но достижение пожизненной занятости зависит от возможностей предприятия. Даже в Японии только очень эффективно работающие предприятия способны обеспечить пожизненную занятость…»

После того как закончился период бурного экономического роста, японские предприятия начали откровенно хитрить с системами продвижения в зависимости от выслуги лет и пожизненного найма. Тяжело больной «Ниссан» принялся использовать различные суррогаты этих систем. Планом возрождения «Ниссана» даже предусматривалось возвращение в компанию примерно тысячи работников, ранее «сосланных» к концессионерам, которые не знали, что с ними делать.

«Если положение предприятия ухудшается, то очень быстро наступает такой момент, когда руководство начинает всячески лавировать в решении проблем пожизненной занятости. Например, оно начинает отправлять своих людей на работу к поставщикам, затем к концессионерам, а потом и вовсе на другие предприятия, уменьшая при каждом таком переходе их заработную плату. При этом руководители предприятия делают вид, будто они поддерживают пожизненную занятость, но на самом деле это фикция. По нашему мнению, не следует ставить на одну доску пожизненную занятость и продвижение по службе в зависимости от выслуги лет. Я считаю, что карьерный рост в зависимости от выслуги лет сам по себе контрпродуктивен. И наоборот, лояльность, демонстрируемая предприятием по отношению к своим работникам, — это очень хорошо, хотя, с позиций реализма, не следует превращать это в догму. Мы стремимся к пожизненной занятости, мы работаем для этого, но мы не позволяем себе легкости в подходе к этой проблеме, а наоборот, считаем, что это очень труднодостижимая цель…»

Ликвидация системы продвижения по службе в зависимости от выслуги лет с неизбежностью оказывает серьезное воздействие на всю политику в области заработной платы на предприятии.

«Отказ от системы продвижения по службе в зависимости от выслуги лет ведет к тому, что начальная заработная плата при приеме на работу становится выше и, кроме того, в целом ускоряется рост заработной платы. Но быстрее растет не фиксированная, а переменная часть заработной платы, которая связана с динамикой эффективности работы предприятия. Издержки, связанные с заработной платой, не являются у нас постоянным элементом затрат. Если динамика эффективности работы предприятия высока, то и наемные работники пользуются плодами роста эффективности. Но если эффективность падает, то вместе с ней резко падает и переменная часть заработной платы. Часть заработной платы — во всяком случае, для менеджмента — напрямую связана с эффективностью работы предприятия. У руководящих работников «Ниссана» переменная часть, не считая доходов на акции, может доходить до 40 % суммы выплачиваемой заработной платы…»