Карлос Гон - Гражданин мира

В случае с «Ниссаном» из месяца в месяц, из года в год результаты работы компании свидетельствовали об упадке и надвигающемся кризисе. Но руководство компании начало реагировать на происходящие события, только когда ситуация стала катастрофической.

«Мы вплотную занялись борьбой с «размыванием» границ ответственности, полагая, что на этом пути можно добиться весомых положительных результатов. Было непонятно, почему в этой организации люди столь явно не способны брать на себя ответственность. В «Ниссане» постепенно возобладала специфическая ситуация, суть которой можно выразить следующим образом: «Виноват не я, виноваты другие». Если на предприятии дела шли плохо, то в этом всегда был виноват кто-то другой. Сбытовые службы жаловались на низкое качество планирования новых образцов продукции, ответственные за планирование, в свою очередь, кивали на инженеров, а инженерно-техническая служба показывала пальцем на финансистов. Европейский филиал обвинял во всем Токио, и эти обвинения были взаимными. Суть данной проблемы заключалась в том, что границы ответственности были очень размытыми…»

В бюрократическом порыве «Ниссан» в свое время провел организационные мероприятия, в результате которых произошло дальнейшее «размывание» границ ответственности. Были учреждены должности «советников» и «координаторов», для которых не были предусмотрены прямые должностные обязанности: их включили в состав низовых подразделений, в которых они пребывали как статуи командора. Должности советников были созданы, исходя из опыта других компаний. Изначально эти должности создавали в зарубежных филиалах крупных японских промышленных групп. Советники должны были помогать местным кадрам перенимать передовой японский опыт в области управления и производства.

«По мере того как все овладевали передовым японским опытом, присутствие советников стало бессмысленным, но их должности сохранили, и в результате они попросту стали мешать руководителям подразделений, подрывая их авторитет. Мы упразднили должности советников, а тех, кто раньше занимал их, включили в состав низовых подразделений, возложив на них конкретные функциональные обязанности…»

Жалкая роль, которую сыграли «советники» на крупных японских предприятиях, лишний раз подтверждает тот факт, что очень позитивные по своей сути принципы, положенные в основу деятельности японской промышленности, с течением времени полностью деградировали. Уважение к «старшим» в обществах, основанных на конфуцианстве, роль учителя, «сенсэя», в передаче опыта и знаний, стремление не делать резких движений в отношении тех, у кого завершается карьера, — все эти понятия достойны уважения и, может быть, даже полезны. Но они неизбежно ведут к злоупотреблениям. Бесчисленное количество японских предприятий до сих пор тратят огромные деньги на содержание всех этих «старших советников», бывших генеральных директоров и президентов с их кабинетами и секретаршами, автомобилями и водителями, различными льготами. Количество таких убеленных сединами людей в японских компаниях огромно. Именно они превратили японский деловой мир в священную геронтократию.

«Еще одним примером порочной практики, отрицательно влияющей на эффективность работы предприятий, является система продвижения по службе в зависимости от выслуги лет. Для нас было очевидно, что мы не сможем требовать от всего руководящего состава компании полностью отдаться борьбе за повышение эффективности работы предприятия, если сами не будем оценивать людей именно с точки зрения этого критерия. Бессмысленно ожидать качественного скачка, стремительного продвижения по направлению к более высокой эффективности, сохраняя систему должностного роста в зависимости от выслуги лет. Нам надо было проявлять логичность. Поэтому мы решили, что будем судить о людях по их вкладу в выполнение Плана возрождения «Ниссана» и плана «Ниссан-180». Именно размером этого вклада будет определяться уровень оплаты труда каждого конкретного человека и его продвижение по службе. Отныне не возраст и выслуга лет стали определять карьерный рост. Они, конечно, принимаются во внимание, но главным фактором карьеры стала эффективность труда конкретного работника. В этом вопросе мы пошли на очень большие изменения…»

Отказ от системы карьерного роста в зависимости от выслуги лет может оказать сильное влияние на условия работы японских предприятий. В соответствии с традиционной моделью, предприятие принимает на работу молодого специалиста сразу после окончания университета, часто по протекции более старшего выпускника той же «альма-матер». Молодой выпускник, как правило, обладает излишне общими знаниями, но это не имеет никакого значения, поскольку само предприятие займется его окончательной профессиональной подготовкой и «обтешет» его по своему шаблону. Начальный уровень заработной платы молодого специалиста очень низок именно из-за того, что продвижение по службе по мере выслуги лет гарантирует ему повышение оплаты труда с регулярностью метронома. И так будет продолжаться вплоть до достижения им пенсионного возраста. Какой-либо связи между эффективностью работы и продвижением по службе при такой системе практически нет. Данная система отучает людей проявлять инициативу. Она является питательной средой для слепого повиновения начальству, образования кланов, закулисных интриг при «раздаче» должностей.

По мнению Карлоса Гона, первоочередной задачей главы предприятия является подготовка будущих руководителей, формирование кадрового резерва, подбор преемников, начиная со своего собственного преемника. На первый взгляд это требование является очевидным, но оно далеко не всегда выполняется. И не только в Японии.

«Я не считаю, что Япония в этой области сильно отличается от других стран. Я знаю множество предприятий в Европе и США, руководители которых больше озабочены тем, чтобы удержаться на занимаемой должности, чем проблемами будущего своего предприятия. И это характерно отнюдь не только для делового мира. Но немало и таких людей, которые глубоко озабочены интересами своих предприятий. Именно к ним я и обращаюсь. Я не собираюсь терять время на тех, кого волнуют только их личные интересы. Опыт «Ниссана» свидетельствует о том, что вполне можно совместить личные карьерные устремления с работой на благо предприятия. Для этого необходимо заниматься отбором людей, способных трудиться ради будущего своего предприятия…»

Существует лишь один способ выявления способностей человека: предоставить ему возможность проявить себя.

«Часто задают такой вопрос: может ли человек быть лидером от рождения? Не думаю. Есть люди с врожденными задатками к лидерству, таких людей много, даже больше, чем можно себе представить. Тем из них, кому повезет, будут созданы условия, в которых они смогут проявить и развить эти способности. Они примут первый в своей жизни вызов и победят. Потом они примут второй вызов и опять победят. В результате они поверят в себя. Именно так следует готовить лидеров. Разумеется, некоторые из них опалят крылья, кто-то потерпит неудачу, не справится с трудностями. Но если масштаб этих испытаний будет достаточно большим, то вы сможете выявить немалое количество людей, способных выполнять руководящую работу на вашем предприятии. Интересен в этом смысле пример «Дженерал Электрик». В этой компании много людей потерпели неудачу, но также в «Дженерал Электрик» было воспитано много настоящих лидеров. Произошло это не потому, что компания отбирала самых талантливых людей, а именно благодаря тому, что много внимания уделялось развитию этих талантов. Всем им дали возможность испытать себя. Кого-то ждала неудача, кто-то добился успеха, но конечный результат был фантастический. Джек Уэлч смог позволить себе роскошь выбирать своего преемника из большого количества равноценных кандидатов. И дело тут не в везении. Просто он сделал все от него зависящее, чтобы достойно подготовить свой уход. Такую возможность имеет любой руководитель предприятия…»