Карлос Гон - Гражданин мира

Чтобы положить конец анархии и неразумной конкуренции между концессионерами, занимающимися продажами автомобилей, было принято решение о закрытии 300 пунктов продаж из 3000 существующих. На первом этапе из более чем сотни имеющихся филиалов останется только восемьдесят. Часть концессий будет продана независимым торговым компаниям. Менеджерам торговых предприятий будет предложено выкупить этот бизнес у «Ниссана». Намечается также укрупнение торговых предприятий путем их слияния.

«Наша задача заключается в том, чтобы создать сбытовую сеть, в которой господствует дух предпринимательства. В то же время сам по себе переход от филиала к независимому торговому предприятию не решает проблемы, потому что если независимое предприятие работает плохо, то ситуация может даже ухудшиться. Вопрос ставится так: надо перейти от филиалов, работающих на условиях концессии, к хорошим независимым компаниям, к хорошим предпринимателям. В 1999 и 2000 годах было крайне мало предпринимателей, готовых инвестировать средства в развитие сбытовой сети «Ниссана». И это можно понять. Если вы капиталист и хотите взять в концессию торговлю автомобилями, то «Ниссан» в этом смысле не был идеальным объектом вложения средств. Но нам во что бы то ни стало было необходимо оживить работу сбытовой сети. На тот момент это в первую очередь предполагало повысить эффективность работы филиалов, из которых на 50 % состояла сбытовая сеть в Японии. С позиций здравого смысла следовало сосредоточить усилия на проблемах рентабельности и имиджа торговой марки, взяться за решение застарелых проблем, научиться лучше реагировать на изменения рыночной ситуации. Необходимо было прекратить диалог глухих, когда сбытовая сеть жалуется, что ее не обеспечивают хорошими товарами, но при этом сами торговые предприятия не способны объяснить, какую продукцию следует выбросить на рынок. В целом дело обстояло так, что все ныли и жаловались друг на друга, а между тем система продаж обвально рушилась. Я исхожу из того, что автомобилестроительная компания имеет такую сбытовую сеть, которую она заслуживает. Именно так и обстояло дело в «Ниссане». В настоящее время мы твердой рукой наводим порядок в этой сфере, и я надеюсь, что через два года состояние сбытовой сети будет кардинально отличаться в лучшую сторону от того, что мы унаследовали в 1999 году. В качестве индикаторов улучшения ситуации мы используем такие показатели, как увеличение нашей доли в общем объеме продаж на рынке, повышение рентабельности торговых операций, а также уровень удовлетворенности покупателей и учтенные намерения совершить покупку. Покупатель, который пришел в торговую организацию, должен быть уверен, что его обслужат качественно и профессионально. Все это поддается количественной оценке, с помощью которой можно понять разницу между тем, что было вчера, что происходит сегодня и что будет завтра…»

Для каждой страны характерны свои, нигде более не применимые традиции коммерческой деятельности. В Японии торговля автомобилями во многом основывается на личных отношениях между продавцом и клиентом, которые, в свою очередь, предполагают взаимное нанесение визитов, послепродажное обслуживание, установление постоянного контакта между торговой маркой и клиентом. По уровню производительности труда, выраженному в количестве проданных автомобилей в месяц, японские продавцы автомобилей сильно отстают от своих европейских и американских коллег. Но у этой системы есть и положительные стороны. Дело в том, что клиенты обычно очень верны «своей» торговой марке. Поэтому непрерывное сокращение продаж автомобилей «Ниссан» свидетельствовало о том, что болезнь зашла очень далеко. Необходимо было, чтобы у торговых организаций восстановилось утраченное желание продавать автомобили «Ниссан».

Ключом к решению этой проблемы, несомненно, было налаживание выпуска новой продукции. Планом возрождения «Ниссана» предусматривался выпуск двенадцати новых моделей автомобилей, причем наибольшее количество новых моделей предполагалось начать выпускать ближе к концу планового периода. Ожидалось, что самыми трудными станут 2000 и 2001 годы. Необходимо было в первую очередь остановить сокращение доли «Ниссана» на рынке Японии и лишь после этого начинать планировать «победное шествие» по этому рынку. Задача была решена в 2001 году. В этот период на долю «Ниссана» приходилось чуть меньше 18 % рынка легковых автомобилей, не считая мини-автомобилей. Поворотным моментом должен был стать март 2002 года, когда планировалось запустить модель «March», символичную во всех смыслах. Во-первых, это была первая модель, изготовленная на общей платформе с «Рено». Во-вторых, в отличие от других моделей, обновленных после 1999 года (купе «Сима», «Скайлайн», «Примера»), эта модель ориентировалась на нижний ценовый сегмент рынка, что было очень кстати, так как в то время из-за экономических трудностей «усредненный» автомобильный рынок Японии в целом смещался в сторону нижнего ценового сегмента. Наконец, новой «малышке» «Ниссана» предстояло напрямую соревноваться с «бестселлерами» обоих главных конкурентов — тойотовской моделью «Виц» и моделью «Хонды» «Фит». Через три месяца после запуска новой модели стало ясно, что «Ниссан» победил в этом соревновании. Пришлось даже нарастить производственные мощности по выпуск) этой модели с 8000 до 17500 автомобилей в месяц. В 2002 году модель «March» заняла третье место в списке самых продаваемых в Японии автомобилей. Еще одним важным шагом явилось принятие решения о вхождении в специфический для Японии сегмент рынка мини-автомобилей с объемом двигателя менее 650 кубических сантиметров, на долю которых в настоящее время в стране приходится треть продаж личных автомобилей. С появлением модели «Mocсo», изготовленной для «Ниссана» компанией «Судзуки Мотор», начался новый этап в истории «Ниссана».

«Больше всего торговля хочет работать с моделями, пользующимися повышенным спросом. Благодаря модели «March/Micra» нам удалось одержать много побед. Что же касается модели «Моссо», то с самого начала месячный объем ее выпуска продавался за одну неделю. В новых условиях дилеры точно знали, когда очередная модель автомобиля появится на рынке. Увидев новую модель Z, они пришли в полный восторг, потому что были твердо уверены, что, имея подобный автомобиль в своих салонах, привлекут много молодых людей, фанатиков автомобилей, которые автоматически станут потенциальными покупателями будущих моделей. Появление каждой новой модели теперь становится событием, к которому приурочиваются специальные акции, позволяющие «подогреть» интерес покупателей. Именно это и требовалось торговым звеньям «Ниссана»: специальные проекты, выверенная стратегия, логичный план обновления продукции…»