Карлос Гон - Гражданин мира

Традиции и здравый смысл, присущие автомобилестроению, требуют, чтобы окончательный выбор решения в области дизайна осуществлял руководитель предприятия. Это объясняется тем, что ни от какого другого выбора столь сильно не зависит успех или провал нового автомобиля. К тому же ни одна автомобильная компания не в состоянии пережить повторяющиеся неудачи своей продукции.

«В прежние времена в «Ниссане» окончательный выбор дизайна модели в лучшем случае оставался за руководителем инженерно-технической службы. В нынешние времена этот выбор является моей прерогативой. Я первым из руководителей «Ниссана» ввел в обиход проведение собраний членов исполнительного комитета прямо на испытательных полигонах для тестирования автомобилей конкурентов. До этого члены исполнительного комитета никогда не садились за руль автомобилей конкурентов. Было очевидно, что на высшем уровне руководства компании не сформировалась культура работы по созданию новой продукции…»

Дело не в недостатках образования людей, которым довелось стать «создателями автомобилей», хотя, по правде говоря, есть учебные заведения и получше, чем Токийский университет, кузница кадров высшей японской администрации. Во всех японских компаниях путь к вершинам управления определяется историей, традициями, спецификой предприятия. Например, в компании «Хонда» к рулю управления допускаются только инженеры. В Японии роль акционеров в управлении компаниями невелика, и назначение на руководящие посты производится путем кооптации. Выслуга лет, влиятельность, принадлежность к определенным внутренним кланам чаще играют большую роль при назначении на должность, чем профессиональные знания или личный вклад в достижения предприятия.

«Часто на высшие руководящие должности в «Ниссане» выдвигались сотрудники кадровой службы. Я признаю, что знание людей, умение разбираться во внутренних отношениях, обращаться с влиятельными фигурами имеют большое значение. Но если вы ничего не понимаете в двигателях, не знаете, как изготавливают автомобиль, какие у него технические характеристики, сколько времени требуется на его разработку, какова очередность приоритетов, то вы не сможете нормально руководить, и уж, во всяком случае, руководить в кризисные периоды…»

Не только в области дизайна «Ниссану» требовалась «культурная революция». Нетрудно понять, что на предприятии, находящемся на грани банкротства, управление финансами было поставлено не лучшим образом.

«До 1996 года у «Ниссана» вообще не было финансового директора.

Когда же он был назначен, оказалось, что человек, пришедший на эту должность, не имеет необходимого опыта и даже не владеет соответствующей информацией. Тем не менее именно на него были возложены определение целей в области финансов и разработка бюджета предприятия. Он должен был выполнять работу, входящую в сферу компетенции высшего руководителя предприятия, но не имел для этого ни достаточных знаний, ни достаточных полномочий…»

Это безразличие по отношению к функции управления финансами может показаться парадоксальным. Производство автомобилей является делом исключительно капиталоемким. Сборочное производство оптимального размера, способное выпускать 250000 автомобилей в год, стоит более миллиарда долларов. Для разработки совершенно новой модели автомобиля требуется несколько сотен миллионов долларов. Но в модели экономического роста, действовавшей в Японии в период 1950–1990 годов, стоимость денег являлась фактором минимальной значимости. Все огромные национальные ресурсы накопления предоставлялись банками предприятиям с крайне низким уровнем процентных ставок. Уровень требований к рентабельности инвестиций со стороны рынка капиталов был очень низок. Но пока продолжался экономический рост, подобная система могла существовать сколь угодно долго.

«По правде говоря, люди не относились к деньгам так, как положено относиться к редкому и дорогостоящему ресурсу. Денег всегда было предостаточно, и они ничего не стоили, потому что процентные ставки были очень низкими. Как же можно было заставить предприятия хоть с какой-то степенью серьезности относиться к деньгам, если деньги не были редким ресурсом? Если мне нужны были деньги, я шел за ними в банк, который к тому же был моим главным акционером. Насторожиться пришлось лишь после того, как возникли проблемы с получением кредитов. Предприятия уже не могли функционировать без кредитов, но кредиты закончились. Отнюдь не стоимость денег обозначила пределы возможностей прежней системы. Просто дешевые деньги закончились как таковые. Внезапно все поняли, что этот ресурс не безграничен. И тогда возникла паника…»

Таким образом, оздоровление финансов являлось приоритетной задачей. «Инъекция» капитала, сделанная компанией «Рено», и бескомпромиссная продажа всех нестратегических активов стали первоочередными рычагами этого оздоровления. Но необходимо было также создать на предприятии новую систему управления финансами, адаптированную к совершенно новым условиям деятельности, таким, как ликвидация «кейрецу», свертывание исторически сложившихся связей с «родственными» банками IBJ и Fuji, самостоятельный выход на рынок капиталов. Это уже было задачей Тьерри Мулонге, без проволочек назначенного на должность финансового директора, а также его команды. Начали они с централизации в Токио всех функций управления финансами, ранее делегированных региональным звеньям компании, что имело подчас драматические последствия.

«Дороже всего «Ниссану» обходились не правительственные кредиты, проценты по которым оставались очень низкими, а кредиты, привлеченные в США, Мексике, Европе и Юго-Восточной Азии, процентные ставки по которым были весьма значительными. Одна из основных задач, с самого начала поставленных мной перед финансистами, заключалась в том, чтобы сосредоточить всю нашу задолженность в Японии. В настоящее время не возвращены только некоторые долгосрочные кредиты, полученные в Европе, а задолженность Соединенным Штатам, Мексике, Южной Африке и всем странам Азии полностью ликвидирована. Когда я перешел на работу в «Ниссан», у компании была задолженность по отношению к Мексике. Но если и есть на свете страна, в которой вообще нельзя занимать деньги, то это Мексика: процентные ставки в ней очень высоки, а курс валюты очень неустойчив. Каждый скачок курса песо по отношению к доллару приносил нам большие убытки…»

Ситуация, сложившаяся в «Ниссане», в очередной раз подтверждала известную истину: на предприятии, утратившем ориентиры, бюрократизм и анархия могут прекрасно сосуществовать. Отсутствие финансового контроля в центральном аппарате «Ниссана», в частности, обернулось тем, что в североамериканском филиале компании проводилась политика кредитования клиентов, стоящих на грани банкротства. Только по этой причине было потеряно более миллиарда долларов. Но проблема не ограничивалась одними финансовыми последствиями.