Карлос Гон - Гражданин мира

«Документы, которые мы разрабатывали в ходе составления плана, вообще не покидали стен исполнительного комитета компании вплоть до намеченного дня обнародования наших планов. Именно благодаря этому не было никакой утечки информации до презентации, состоявшейся 18 октября 1999 года. Начиная с сентября, я лично контролировал соблюдение секретности при разработке плана. Правительство Японии было поставлено в известность о происходящем непосредственно перед началом презентации. Точно такие же действия были предприняты в отношении профсоюзов. Информация была предоставлена точно в намеченный срок, и ни днем раньше. Ведь утечки происходят именно в результате преждевременных контактов. У нас никаких утечек не было. Почему мы так боялись утечек информации? Потому что план невозможно понять, не ознакомившись с ним в целом. Если бы началось распространение разрозненных частей информации о плане — «они хотят закрыть три завода, количество поставщиков будет уменьшено вдвое, начнется распродажа активов», — то это была бы катастрофа. Разрозненные части информации попросту напугали бы людей. Чтобы не допустить паники, следовало обнародовать план в целом, в единстве всех его частей. Любой ценой надо было сделать так, чтобы план был представлен за один раз и полностью, чтобы средства массовой информации, люди в самом «Ниссане» и наши партнеры получили исчерпывающее представление о плане. Поэтому-то я и настаивал на жестком соблюдении секретности. Только члены исполнительного комитета «Ниссана» имели полную информацию о плане…»

Заголовки статей, появившихся 19 октября в мировой прессе, свидетельствовали о том, что искомый эффект был достигнут. В сущности, это стало ясно уже в ходе самой пресс-конференции.

«Зарубежные средства массовой информации проявили большой интерес к плану. Объясняется это тем, что впервые в Японии была разработана программа такого масштаба, составленная с такой степенью детальности и содержащая столь конкретные обязательства. Когда 18 октября 1999 года я сделал сообщение о Плане возрождения «Ниссана», в конце презентации в зале раздались аплодисменты. Меня это удивило: на пресс-конференциях не принято аплодировать. Я думаю, что аплодировали, потому что мы осмелились сокрушить множество табу, под гнетом которых уже долгие годы агонизировали японские предприятия. Вскоре я заметил, что именно американская пресса выражала желание, чтобы наш план был успешно выполнен. Возможно, она надеялась, что именно этот план сможет «разбудить» всю Японию, станет для нее своего рода электрошоком. Чувствовалось, что американские журналисты очень довольны тем, что подобные события происходят на таком образцовом предприятии, как «Ниссан»…»

Но предстояла еще главная битва, от которой зависело успешное выполнение плана: битва за умы и настроение работников «Ниссана», которые, конечно, лучше всех были осведомлены о проблемах компании, но уже давно устали от многолетнего невыполнения обещаний возродить предприятие. Чтобы укрепить веру людей в новое руководство, Карлос Гон взял на себя вполне конкретное обязательство: если хотя бы одна из трех главных целей — восстановление финансового равновесия, достижение прибыльности и сокращение задолженности — не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме, то он уйдет в отставку. А вместе с ним уйдут и все остальные члены исполнительного комитета.

«То, что я напрямую связал свою судьбу и судьбу членов исполнительного комитета с достижением намеченных результатов, особенно сильно повлияло на настроения внутри компании. При этом я ни прямо, ни косвенно не нес ответственности за то положение, в котором оказалось предприятие, и вообще за все то, что происходило до создания Альянса. Но тем не менее я поставил на кон и свою карьеру, и свое будущее, обязавшись в полном объеме и в срок выполнить все три обязательства, заложенные в план. На людей это сильно подействовало. Они оценили нашу решимость, понимая, что мы не сможем уклониться от выполнения публично взятых обязательств. Люди были взволнованы, осознав, что если в 2000 году не будут достигнуты однозначно положительные результаты, я уйду в отставку вместе со всеми членами исполнительного комитета и отвечать за будущее «Ниссана» придется кому-то другому. Люди поняли: все делается всерьез, руководство не сможет отделаться полумерами, сорвать сроки выполнения или выполнить намеченное на какие-нибудь 80 %. Обсуждать было нечего. Надо было выполнять взятые обязательства…»

Большое впечатление произвело то обстоятельство, что намеченные меры и поставленные цели были выражены в точных, детализированных и аналитически обоснованных количественных показателях. Это свидетельствовало об окончательном разрыве с прежней практикой составления подобных планов.

«Вторым важным фактором стало то, что наш план, в отличие от всех ранее предпринимавшихся попыток планирования, был исключительно точным и конкретным, выраженным в количественных показателях, причем эти показатели описывали не только динамику эффективности, но и сроки реализации всех намеченных целей. Практически это лишало возможности неоднозначно интерпретировать достигнутые результаты, обходиться полумерами. Ведь если вы объявили, что закроете пять заводов в конкретные сроки, сократите затраты на 20 %, причем это сокращение на треть будет обеспечено за счет инженерно-технических решений, вообще выразили все свои обязательства в количественных показателях, то тем самым вы лишили себя выбора: если что-то не получится, вам придется уйти…»

И наконец, работники «Ниссана» смогли точно узнать, каким будет их завтрашний день. Горизонт был сумрачным, но по крайней мере появилась линия горизонта, в направлении которой предстояло двигаться.

«До того как план был обнародован, везде, особенно на заводах, которые я посещал летом, царило сильное беспокойство. Люди видели, что цеха простаивают, что производственные мощности не загружены, работы на всех не хватает. Они знали, что должно что-то произойти. Люди были сильно обеспокоены, каждый молил Бога, чтобы его не затронули радикальные меры. Когда я объявил о закрытии заводов, одним все стало ясно, а другие вздохнули с облегчением. Обстановка на предприятии разрядилась. Сомнения сменились уверенностью. Для одних, к сожалению, это была уверенность в том, что их завод будет закрыт, для других — уверенность в том, что их завод будет работать».

В свете событий в Вилворде можно себе представить, что последовало бы в Европе за подобными заявлениями: демонстрации с красными знаменами, забастовки с захватами заводов, операции «мертвый город», выступления по телевидению политических деятелей разного толка. Ничего подобного в Японии не случилось. Когда один небольшой профсоюз, руководимый коммунистами, спустя несколько недель призвал к проведению демонстрации и шествию по улицам Токио до Гинзы, он не нашел практически никакой поддержки на предприятии. К великому сожалению профсоюзных деятелей «Рено», явившихся в Токио, чтобы продемонстрировать свою солидарность, в числе нескольких тысяч манифестантов была лишь небольшая кучка работников «Ниссана».