Карлос Гон - Гражданин мира

Разработка плана не только дала возможность провести всестороннее обследование компании «Ниссан», выявить ее сильные и слабые стороны. Она еще больше укрепила Карлоса Гона в его убежденности в том, что многое может лишь тот, кто знает как.

«Часто приходится слышать такой вопрос: «Почему многие японские руководители оказываются парализованными именно тогда, когда им необходимо энергично действовать?». Я не думаю, что так происходит из-за того, что они не хотят действовать. Дела обстоят именно так, скорее всего, потому, что они не знают, как следует поступать. Все очень просто на самом деле. Причина заключается в отсутствии стратегического видения. При этом речь идет не о высокой теории, а о простых, понятных вещах, которые имеют приоритетное значение и относительно которых существует всеобщее полное согласие. Надо владеть способами выработки стратегического видения, знать, как стратегия преобразуется в план конкретных действий, как этот план детализируется в программы действий тысяч человек, работающих на предприятии. Чтобы сделать все это, нельзя рассчитывать на озарение. Приступив к постановке диагноза, я вверг в шоковое состояние множество людей. Оказалось, что они просто не владели ситуацией. А когда я объявил о необходимости уменьшения количества поставщиков, они как будто заново открыли для себя окружающий мир. Такое просто не приходило им в голову. Потом уже нам было легче разрабатывать детальные меры и намечать дальнейшие действия. Если давать сравнительную оценку традиционному менеджменту «Ниссана», то он скорее походил на шамана индейского племени, использующего отвары растений для лечения дизентерии, в сравнении с современным врачом, имеющим на вооружении целый арсенал медикаментов, антибиотиков и научных методов лечения болезней. Когда мы появились в компании «Ниссан», у нас был с собой полный набор необходимых инструментов, но мы столкнулись с людьми, которые не знали, как этими инструментами пользоваться. В сущности, не было никакого сопротивления намечаемым изменениям. Это подтверждается самим ходом событий: когда мы начали применять имеющиеся у нас инструменты, все пошло как бы само собой. И я подозреваю, что подобная ситуация характерна для большинства японских предприятий, испытывающих затруднения. А также для всей страны в целом. Многие просто не знают, как надо действовать. А поскольку они боятся потерять лицо, то попросту бездействуют. В этом и заключаются причины упомянутого паралича. Он является следствием отсутствия компетентности, знаний, умений, а также решимости. Причем все это взаимосвязано. Ведь трудно решиться на активные действия, если не имеешь даже минимальной уверенности в собственных силах и не отдаешь себе отчета в том, чего пытаешься добиться…»

Проблема заключалась не в том, что люди были не хороши. Все дело было в условиях, в которых приходилось действовать этим людям, а условия были порождены существующей системой управления, срок годности которой давно истек.

«Не могу сказать, что в компанию «Ниссан» подбирались неадекватные кадры. Я считаю, что в «Ниссане» немало блестящих и очень умных людей. Вообще, ранее достигнутая «Ниссаном» конкурентоспособность была обеспечена во многом благодаря тому, что его центральный аппарат располагался в Токио и компания имела возможность привлекать лучшие «мозги» из лучших университетов страны. Проблема же заключалась в том, как эти мозги использовались в самой компании. От самого лучшего специалиста, имеющего самый мощный потенциал, не будет большого толка, если не ставить перед ним ответственные задачи и не спрашивать во всей строгостью за их выполнение. Такой специалист попросту увянет. Самая лучшая мускулатура атрофируется, если не давать ей нагрузку. У нас очень много талантливых людей, многие из которых никогда не привлекались к участию в ключевых проектах компании. Если же они проявляли инициативу, то она никому не была интересна. Многие говорили мне буквально следующее: «Мы поднимали эту проблему пять или десять лет тому назад, но не добились никакого ответа от руководства, и наши идеи не были воплощены в планах конкретных действий». Когда предприятие не располагает сильной, всеми признанной стратегией, то оно теряет ориентиры, теряет свою душу, а люди оказываются предоставленными самим себе…»

В этом и заключалась главная задача возрождения «Ниссана»: вдохнуть душу в это предприятие, сделать так, чтобы эта заметно ослабленная организация поняла, что она тяжело больна, но при этом, в сущности, остается еще достаточно могучей, и если она примет лошадиную дозу медикаментов, то обязательно выздоровеет. Время магических заклинаний безвозвратно прошло. Пришло время действовать — быстро, мощно, с нацеленностью на перспективу, без дрожи в руках.

«Недостаточно осознать, что у вас есть проблема. Само по себе это ничего не стоит. Действительно важно — правильно поставить этой проблеме диагноз и добиться, чтобы с этим диагнозом все были согласны. Еще более важным делом является составление плана действий, адекватного установленному диагнозу. Но если даже и эта задача будет успешно решена, то и тогда вами будут выполнены не более 5 % всей необходимой работы. Остальные 95 % работы еще предстоит сделать — эта ее часть связана с выполнением намеченного плана. Знакомясь с ранее составлявшимися планами «Ниссана», начинаешь понимать, что прежде вместо выполнения необходимого объема работы все ограничивалось этими изначальными несколькими процентами. В сравнении с масштабом проблем, стоящих перед «Ниссаном», это было ничто. Именно поэтому ни разу не были получены практические результаты. Тяжелую болезнь пытались лечить одним маленьким уколом…»

«И факты, и цифры свидетельствуют о том, что «Ниссан» тяжело болен…»

18 октября 1999 года представителей мировых средств массовой информации и специализированных автомобильных изданий, а также других журналистов, приехавших в Японию для освещения Токийского мотор-шоу, пригласили на очень необычную пресс-конференцию, которую компания «Ниссан» проводила перед открытием автосалона. На подиуме не было ни обычного в таких случаях концепт-кара, ни девушек в мини-юбках. Не было ни шампанского, ни канапе. В изобилии были представлены цифры. Очень невеселые. Еще был представлен диагноз. Очень горький. И были публично взяты обязательства. Очень смелые.

То, как Карлос Гон провел презентацию Плана возрождения «Ниссана», знаменовало собой новый стиль отношений с прессой, совершенно непривычный для Японии, но отныне ставший нормой: зал приемов в крупном отеле, большие экраны, на которых мелькают надписи на английском и японском языках, большое количество цифр, графиков и диаграмм, генеральный директор выходит на сцену в темном костюме и таком же галстуке. Перед выступающим установлен небольшой экран, на котором высвечивается текст его речи. Благодаря этому устройству голос выступающего звучит ровно и уверенно. Все это совсем не похоже на обычные выступления перед публикой японских руководителей компаний, которые обычно, перед тем как сообщить собравшимся о кончине возглавляемых ими предприятий, приносят свои извинения и утирают слезы. Но сейчас перед оратором стоит другая задача. Он должен внушить доверие собравшимся, продемонстрировать аудитории твердость и решимость нового руководства «Ниссана». Представляя Карлоса Гона, президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава подчеркнул, что «не будет преувеличением сказать, что этот день имеет беспрецедентное значение для будущего «Ниссана». И это в самом деле не было преувеличением!