Карлос Гон - Гражданин мира

Именно такая методология использовалась в процессе разработки Плана возрождения «Ниссана», а отсутствие выраженного сопротивления внутри компании даже вызывало удивление у сторонних наблюдателей, считавших, что все это слишком хорошо, чтобы быть правдой.

«Такое отсутствие сопротивления проявлялось лишь в отношении основной направленности плана. Я никогда не позволял себе заявить: «Будет только так, как я сказал!». Я внимательно следил за тем, чтобы не было отрицания поставленных целей, да и, по правде говоря, трудно было что-то возразить против сокращения наполовину задолженности, возврата к прибыльной деятельности, увеличения инвестиций и обновления модельного ряда. Но при этом я был полностью открыт для обсуждения путей и методов реализации этих целей. Не подлежали обсуждению лишь сами цели и сроки их реализации, тогда как вопросы практических действий выносились на открытую дискуссию. Эта дискуссия в обязательном порядке должна была предшествовать принятию решений, и всем, у кого были хорошие идеи, предлагалось поделиться ими. До принятия решения позволялось высказывать любые идеи, но при условии, что они опираются на сильные аргументы. Всем следовало помнить, что намеченные нами цели отражают конечные результаты, а не благие намерения. С принятием решения любые обсуждения заканчивались. Допускались уточнения, но не принципиальные возражения. В рамках этого подхода очень многие получили возможность высказаться по обсуждавшимся проблемам. Тех, кто противился закрытию заводов, я просил предложить другие варианты действий. Я заявил им, что не буду закрывать заводы, если они предложат лучшие решения. В результате открытого обсуждения все признали, что выбора у нас не было…»

По некоторым вопросам было много споров, причем очень острых. Например, инженеры «Ниссана» рассматривали некоторые используемые в производстве автомобилей покупные агрегаты как стратегические активы компании, а изготовителей этих агрегатов предлагалось рассматривать не как обычных поставщиков, а как владельцев принципиальных ноу-хау и ключевых технологий, имеющих особое значение для будущего «Ниссана». В частности, речь шла о компании ДАТСО, изготовителе трансмиссий, по отношению к которой «Ниссан» являлся одновременно и главным клиентом, и основным акционером. Эта компания создала настоящее техническое чудо: СУТ — автоматическую коробку передач будущего.

«Было несколько очень интересных выступлений в пользу сохранения нашего участия в капитале ряда компаний, таких, как ДАТСО и некоторых других. Я внимательно выслушал приведенные аргументы и согласился сохранить наше участие в этих компаниях при условии, что компании составят планы оздоровления своей деятельности, сократят издержки, обеспечат рост объемов производства и сбыта продукции, сумеют наладить партнерские отношения и с другими изготовителями аналогичной продукции. Если же всего этого не будет сделано, то мы продадим принадлежащие нам акции этих компаний. Я не проявлял никакого упрямства, когда речь шла о тех или иных практических действиях. Но я поклялся, что не пойду ни на какой компромисс в отношении главных целей: возобновления прибыльной деятельности, ликвидации задолженности, восстановления прежней доли рынка сбыта. Конкретные же пути реализации этих целей я был готов обсуждать: «Вот мой план, но если вы предложите что-то лучшее, то я соглашусь». Решимость и упрямство — это не одно и то же…»

В конце концов ДАТСО не стали продавать. Была проведена глубокая реструктуризация компании, которая завершилась ее слиянием в 2001 году с выделенным из состава «Мицубиси Моторе» подразделением по выпуску трансмиссий, в результате чего появился новый мировой лидер в данной области. Но по многим весьма важным вопросам возникали острые противоречия, особенно когда речь заходила о примерах контрпродуктивной работы «Ниссана».

«С наиболее ожесточенным сопротивлением мне пришлось столкнуться при обсуждении вопроса реорганизации сбытовой сети в Японии. Мы произвели существенные изменения в этой области, но и в настоящее время я не считаю, что организация продаж является сильной стороной деятельности компании. Для нее характерны недостаточная компетентность, бюрократизм, избыточность традиционных связей, отсутствие прозрачности, отсутствие стратегии развития, аналитического подхода, внятных целей. Эта область работы была в наиболее бедственном положении…»

В этой области перемены потребовали больше всего времени. В течение всего лета 1999 года предложения межфункциональных групп относительно реформирования различных направлений деятельности компании поступали на утверждение в исполнительный комитет, который отныне работал в тесном взаимодействии с административным советом «Ниссана».

«Мы провели множество дискуссий, но никто ни разу не оспаривал уже принятые решения. В этом заключается сильная сторона Японии. Японцы могут много спорить, но после того как направление движения определено, они немедленно начинают действовать. Различие между японцем и французом состоит в том, что француз все что угодно скажет вам в лицо. В Японии же все не так просто. Чтобы выразить мнение, используют множество нюансов. Но не надо забывать, что была сильно сокращена численность разного рода управленцев и значительно обновлен состав исполнительного комитета. Вместе со мной работала совершенно новая команда. Разного рода «шишки» были удалены. А новая команда очень хотела добиться успеха…»

Заканчивалось лето. В Японии стояла влажная жара, наступающая после окончания сезона дождей в середине июля. Это особое время года. Воздух еще наполнен пронзительным пением цикад, которым вскоре предстоит исчезнуть. Для Карлоса Гона и других руководителей «Ниссана» приближался момент принятия окончательных решений.

«К концу сентября у меня сложилось гораздо более ясное понимание сильных и слабых сторон компании, ее потенциала, и я уже был готов к принятию окончательных решений. В действительности все решения, положенные в основу Плана возрождения «Ниссана», были приняты за относительно короткий срок, в течение недели, завершающей трехмесячный период работы. В окончательном виде решения были сформулированы в конце сентября, и еще две недели нам потребовалось, чтобы свести эти решения в единый пакет, определить порядок внутреннего взаимодействия и детализировать генеральные цели применительно к различным уровням управления в компании. Когда работа была завершена, наступила знаменательная дата — 18 октября 1999 года. В этот день я обнародовал План возрождения «Ниссана» и объявил, что его выполнение начнется 1 апреля 2000 года. В период до 1 апреля мы должны были вести подготовительную работу и уточнять детали плана. С 1 апреля начинался отсчет времени…»