Карлос Гон - Гражданин мира

В руководящий состав каждой группы помимо двух лидеров включался и так называемый «пилот» — эту роль выполнял руководитель подразделения, которое функционально непосредственно связано с главной проблематикой МФГ: руководитель службы материально-технического снабжения являлся пилотом группы закупок, начальник службы управления производством — пилотом группы производства и логистики и т. п.

Для того чтобы присутствие в составе группы двух членов исполнительного комитета не сковывало свободный обмен идеями, ответственность за планирование работы группы и проведение ее рабочих заседаний возлагалась на пилота. Пилот — это главная рабочая лошадка МФГ.

«Как правило, обязанности пилотов возлагались на высококлассных специалистов, занимающих руководящие должности в низовых подразделениях компании и пользующихся большим авторитетом. Я лично отбирал людей, которым предстояло выполнять обязанности пилотов, потому что их я рассматривал как возможных кандидатов на высшие руководящие должности в «Ниссане»…»

В свою очередь, лидеры и пилоты совместно проводили отбор членов своих команд. В состав каждой группы включались представители нескольких (от двух до шести) функций управления компанией. Например, в составе МФГ по организационным вопросам были представители таких функций управления, как планирование производства, сбыт и маркетинг, собственно производство, инженерное обеспечение, финансы и закупки.

Перед группами ставились одна или несколько задач, на решении которых они должны были сосредоточить свои усилия. Например, МФГ № 1 решала две задачи: 1) обеспечение «рентабельного роста» (это понятие непосредственно заимствовано у «Рено»); 2) определение дополнительных преимуществ, которые могут быть получены благодаря освоению новой продукции, позиционированию торговой марки и оптимизации сроков разработки новых моделей (важнейшего параметра для предприятия автомобильной промышленности).

«В среднем межфункциональная группа состояла из десяти человек, каждый из которых был руководителем среднего звена, имеющим прямые должностные обязанности. Такое ограничение численности членов группы позволяло достаточно быстро продвигаться в решении проблем. Но десяти человек недостаточно для детальной проработки всех вопросов. Поэтому при каждой МФГ создавались вспомогательные звенья, также по десять человек каждое, которые сосредоточивались на проработке конкретных вопросов. Например, при МФГ, занимавшейся вопросами производства, были созданы четыре вспомогательных звена для анализа вопросов использования производственных мощностей, производительности труда, постоянных издержек и инвестиций…»

В целом примерно 500 человек были мобилизованы для проведения этой работы, которая продолжалась с июля по сентябрь 1999 года.

«В течение трех летних месяцев все мои усилия были направлены на руководство процессом разработки плана возрождения «Ниссана». Я принимал желающих пообщаться со мной, проводил собрания МФГ и руководящих работников компании и, кроме того, для обсуждения некоторых вопросов встречался с людьми один на один, желая убедиться, что весь потенциал предприятия задействован в процессе разработки плана. Одновременно я посещал различные низовые подразделения…»

Находящийся на вершине этой пирамиды генеральный директор по текущим операциям возложил лично на себя ответственность за синтез всех результатов коллективной работы. Имелось в виду не какое-то научное обобщение и не простое суммирование количественных данных и целевых показателей. Для выполнения такой работы требуется соответствующий опыт, интуиция, особое чутье.

«Я вовсе не собирался заниматься описанием каждого направления деятельности в отдельности. Начал я с выслушивания субъективных мнений и качественных оценок людей в отношении того, что в той или иной деятельности было хорошо или плохо для предприятия и что следовало бы сделать для того, чтобы данная деятельность осуществлялась лучше. Я пытался изучать не столько абсолютные параметры эффективности каждой функции, сколько пути повышения эффективности, предлагаемые самими представителями данной функции управления или другими подразделениями…»

Неоценимую помощь в этом процессе оказал союз с «Рено». Не только потому, что небольшая группа французских представителей была носителем нового для «Ниссана» концентрированного знания, но главным образом потому, что некоторые аспекты деятельности французского партнера принимались за эталон, точку отсчета, высокоточный критерий эффективности.

«По некоторым параметрам можно было провести вполне объективные сопоставления, например по условиям закупок. Применительно к сопоставимым моделям автомобилей мы провели сравнительный анализ цен, по которым «Ниссан» приобретает комплектующие в Японии, а «Рено» — в Европе. Шина всегда остается шиной. Сколько стоит шина одного и того же размера в Японии и в Европе в том случае, когда покупателем является «Ниссан», и в случае, когда покупатель — «Рено»? Аналогичные сопоставления делались для тормозных колодок, аккумуляторов и т. п. Оказалось, что для сопоставимых моделей автомобилей расхождения в закупочных ценах на комплектующие составляли от 20 до 25 %. Это и есть объективное измерение отрицательной эффективности. Затем следовало понять, как такое становится возможным. Пытался ли «Ниссан» приобретать более качественные комплектующие, чем «Рено», или комплектующие, имеющие более высокие технические параметры? Оказалось, что нет. Просто у «Ниссана» было слишком много поставщиков, и заказы, которые каждый из них получал от «Ниссана», были слишком малы, чтобы у поставщиков возникал эффект масштаба, который обеспечивал бы снижение их издержек. Инженерные службы устанавливали такие технические требования, которые не учитывали действующие в отрасли стандарты и не соответствовали конкретным запросам покупателей. При этом инженерные службы не прислушивались к тому, что говорили поставщики, а между тем поставщики не раз спрашивали у них, настолько ли необходимо выполнение того или иного требования, и объясняли, что если конкретное требование будет снято, то стоимость изделия снизится, а его качество при этом не ухудшится. Именно так и действовали различные конкуренты «Ниссана». Все это свидетельствовало о неправильном понимании самих основ работы в автомобильной промышленности…»

По мнению Карлоса Гона, межфункциональные группы — это не только лаборатории новых идей, позволяющие разрушать структурные и иерархические барьеры и благодаря этому мобилизовать опыт и знания лучших специалистов предприятия. У них есть и другое назначение: оценивать готовность предприятия к радикальному изменению сложившейся практики и его способность выполнять очень жесткие требования к росту эффективности.