Карлос Гон - Гражданин мира

Наконец, один из определяющих факторов заключался в том, что у компании отсутствовала стратегия. Когда у сотрудников компании спрашивали, что будет с «Ниссаном» через пять, через десять лет, что для них значила сама марка «Ниссан», выяснялось, что ни у кого не было на этот счет никакого мнения. В компании господствовало ощущение зыбкости происходящего, и все с тяжелым чувством наблюдали, как девальвируется великое имя «Ниссан». При этом никто не знал, как обратить этот процесс вспять…»

«В каком-то смысле составление плана возрождения предприятия сродни работе инженера. Это похоже на строительство дома. Там тоже есть свои этапы, приоритеты, лимиты затрат, технические требования. Начинают всегда с фундамента. Требуется составить график работ и смету затрат. И, конечно же, надо взять на себя обязательства в отношении стоимости и сроков проведения работ…»

В начале лета 1999 года Карлос Гон взялся за составление документа, который впоследствии получил название План возрождения «Ниссана» (ПВН) — Nissan Revival Plan (NRP).

«В июне 1999 года я уже имел гораздо лучшее представление о положении дел, чем в марте, но оно еще оставалось недостаточно определенным для того, чтобы можно было приступить к конкретным действиям. Для этого требовались эффективные инструменты, созданием которых я и занялся в конце июня, после того как был назначен генеральным директором по текущим операциям. Первое заседание исполнительного комитета, в котором я участвовал в новом для себя качестве, состоялось в начале июля 1999 года. Именно тогда были сформированы первые межфункциональные группы…»

Межфункциональные группы (МФГ) — соответствующий английский термин cross functional team — являются основой того, что называют «методом Гона». Данная идея стала плодом многолетнего опыта, накопленного в процессе решения таких задач, как развертывание деятельности «Мишлен» в Бразилии, слияние «Мишлен» с «Юнироял-Гудрих» в США, разработка плана «20 миллиардов» для «Рено». Роль и значение МФГ нельзя свести лишь к инструменту разработки детального плана возрождения «Ниссана». МФГ — это еще и ключ к успешному выполнению данного плана, поскольку на людей, входящих в состав МФГ, возлагается ответственность не только за процесс разработки плана, но и за его практическую реализацию.

«Я знал, что если меры по осуществлению коренных изменений будут спущены сверху, то мое поражение станет неизбежным. Именно поэтому роль главной движущей силы намеченных изменений была возложена на специально созданную когорту межфункциональных групп. Мне уже приходилось использовать МФГ в своей прежней работе, связанной с возрождением других компаний, и я убедился в том, что они являются мощным инструментом, с помощью которого специалисты предприятия получают возможность заглянуть за рамки функциональных или географических границ, которыми лимитируются их прямые обязанности…»

Следовало сломать видимые, а в особенности невидимые стены, которые превращают коллектив предприятия в механическую сумму общин, бастионов, племен, имеющих свои собственные язык, верования, ценности, интересы. Необходимо было широко распахнуть двери и окна. Необходимо было заставить людей научиться вступать в диалог, выслушивать друг друга, обмениваться самым ценным своим достоянием — знаниями. Но это легко сказать и трудно сделать. Тем более что подобный план возрождения был у «Ниссана» уже не первым. Ранее, в июне 1995 года, был принят плановый документ, носивший название «Политика глобальной реконструкции», а в мае 1998 года был принят «План глобального реформирования деятельности».

«В ранее принимавшихся в «Ниссане» планах намеченные цели были выражены преимущественно в качественных категориях, и мне стоило больших трудов понять, на что конкретно эти планы были нацелены. В них не были обозначены приоритеты, отсутствовали сроки выполнения поставленных задач. Ни на одного человека или коллектив не была возложена персональная ответственность за достижение конкретных целей. Не были намечены линии взаимодействия и условия финансирования плановых мероприятий. Недостаточно провозгласить: «Я хочу выпускать высококачественную продукцию», и успокоиться на этом. Вы не достигнете ничего или почти ничего, если не определитесь с основными проблемами качества, оценкой его исходного состояния, намеченными целями, сроками и персональной ответственностью за реализацию плановых целей. Не будет большого толка от плана, если он не разбит на этапы выполнения, если в нем не выделены стадии, в рамках которых сотрудники предприятия могут выполнять конкретную, понятную им работу…»

Чтобы быть уверенным в том, что на этот раз выполнение плана даст существенные результаты, Карлос Гон создал девять межфункциональных групп. Возложенные на них задачи покрывали весь комплекс намеченных реформ.

«Первая группа отвечала за рост, то есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки. Вторая группа — за закупки, с которыми связано формирование 60 % всех затрат компании. Третья группа — за производственное оборудование и логистику. Четвертая — за научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Пятая — за сбыт и маркетинг. Шестая — за вспомогательные подразделения, значение которых в «Ниссане» очень велико. Седьмая — за финансы. Восьмая — за вопросы, связанные с завершением жизненного цикла или эксплуатации продукции, услуг, оборудования. Девятая — за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли…»

Структура каждой группы была примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета «Ниссана» (в ранге заместителя генерального директора или исполнительного вице-президента). Лидер по должности связан с выполнением функций, имеющих отношение к зоне ответственности группы. Так, например, заместитель генерального директора, отвечающий за снабжение и комплектацию, получает зону ответственности, связанную не только с его основным кругом обязанностей, но и с НИОКР, причем действует он в тандеме с еще одним заместителем генерального директора, который отвечает за работу инженерных (исследовательских, конструкторских, технологических) служб. Другой пример: финансовый директор и его заместитель руководят, само собой, группой, которая занимается финансами, и, кроме того, участвуют в работе групп, занимающихся организационными вопросами и работой вспомогательных подразделений.

«Почему во главе групп стояли два руководителя, а не один? Делалось это для того, чтобы у МФГ не возникало слишком узкое видение проблем, ограниченное зоной ответственности группы. Исходя из этого соображения, мы, например, решили, что Нобуо Окубо, заместитель генерального директора по НИОКР, и Итару Коэда, руководитель снабжения и комплектации, вместе будут руководить МФГ, занимающейся проблемами закупок…»