Карлос Гон - Гражданин мира

«В апреле, когда я приехал, административный совет и исполнительный комитет «Ниссана» еще действовали в прежнем составе. Я не участвовал ни в одном их заседании, потому что у меня еще не было никакой официальной должности. Время от времени я встречался с Йошикадзу Ханавой. Он сообщил мне, что уже договорился с Луж Швейцером об изменении состава административного совета. Он проконсультировал меня относительно кандидатур в будущий состав совета и исполнительного комитета. Но я не выбрал никого в состав будущей команды по одной простой причине: я не был с ними знаком. Я сказал Ханаве-сан, что доверяю его выбору…»

Одним из первоочередных мероприятий, последовавших в результате создания Альянса, стало резкое сокращение численности административного совета «Ниссана». 28 апреля 1999 года была представлена новая структура этого руководящего органа компании. Численность административного совета была сокращена почти в четыре раза: с 37 до 10 человек. Традиционно раздутые административные советы выглядят как настоящая карикатура на всю систему менеджмента по-японски. В совете не представлены акционеры, он служит прибежищем для высшего слоя корпоративной бюрократии. Назначение членом совета, на манер присвоения маршальского звания, производится в награду за выслугу лет, а не за умение вырабатывать стратегию компании. Всесильный генеральный директор компании и кучка окружающих его высших чиновников используют этот коллегиальный орган в качестве своего рода ширмы. Правда, с конца 90-х годов в Японии обратили внимание на новые подходы к руководству предприятиями, разработанные в США. Наиболее передовые компании, в частности «Сони», решились, в назидание другим, на сокращение численности своих административных советов.

«Было очень трудно понять, как реализовать в «Ниссане» принцип коллегиального управления. Во-первых, мешал языковой барьер, поскольку лишь очень немногие члены совета хорошо говорили по-английски. Во-вторых, очень непривычной для нас была японская управленческая культура. Она вообще была для нас тайной за семью печатями. Но я исходил из того, что главные проблемы предприятия, у которого более двадцати лет подряд сокращается доля контролируемого рынка, накопилась большая задолженность и не образуется прибыль, выявить несложно…»

Фактически настоящим правительством компании является ее исполнительный комитет. В том, что касается его функциональной структуры, Карлос Гон проявил настойчивость.

«Я сделал важные уточнения, касающиеся функциональных обязанностей членов комитета. В частности, я настаивал, чтобы один из исполнительных вице-президентов полностью сосредоточился на выполнении функций управления закупками. Ознакомившись с послужными списками кандидатов, я настоял на том, чтобы на эту должность был назначен Итару Коэда, хотя я и не был с ним лично знаком. Исполнительный комитет должен был стать моей собственной командой, но его состав был определен не мной. Его сформировал Йошикадзу Ханава. Он учел мои замечания организационного характера, но у меня не было никакой возможности составить представление о персональном составе комитета. В конечном счете я заменил только двух членов исполнительного комитета. Двое из девяти — это не смертельно. Выбор остальных кандидатур оказался вполне адекватным…»

В конце июня 1999 года этап «осмотра» был в целом завершен, хотя на протяжении всего лета еще приходилось наносить визиты в низовые подразделения компании.

«Общее впечатление, которое сложилось у меня по результатам этих визитов, можно выразить двумя словами: бессистемность и смятение. Я ощутил полное смятение в умах. Люди не понимали, что происходит. Каждый тянул в свою сторону. Никакого общего видения процессов, никакой стратегии, никаких приоритетов, никаких количественных методов оценки ситуации. Все разбито на «удельные княжества». Единая система отсутствовала. Координация и нацеленность на конечный результат были недостаточными. Инженеры хорошо разбирались в продукции и технологиях, но этого было мало. Технические знания используются эффективно, когда они опираются на общее видение профессиональных задач, в данном случае — задачи создания и продаж автомобилей. Необходимо было в первоочередном порядке сформировать у людей системное видение их профессиональных задач, определить приоритеты, место каждого в единой системе действий. Пока же все было очень зыбко и неопределенно. Я сказал себе: я постоянно буду втолковывать все это людям, и, кроме того, следует создать при мне специальную группу, которая постоянно занималась бы тем же самым, чтобы каждый человек в компании понял смысл стоящих перед ним задач…»

После того как осмотр был завершен, пришло время ставить диагноз. Как могла дойти до такого состояния одна из лучших японских промышленных компаний, широко известная своими технологическими возможностями, имевшая в прошлом огромные творческие достижения, особенно в области технических инноваций и дизайна? Вряд ли ответ на этот вопрос следует искать в общих последствиях экономического спада в Японии, явившегося результатом краха спекулятивной волны 80-х годов. Ведь «Тойота» и «Хонда», занимающиеся тем же самым бизнесом в той же самой стране, оказались в гораздо более достойном положении. Понятно, что причины следует искать в истории самого «Ниссана». Но команда «Рено» прибыла в Японию не для того, чтобы производить археологические раскопки. И вряд ли большую пользу мог бы принести глубокий анализ прежнего менеджмента, поставившего компанию на грань краха.

«Честно говоря, я не смог найти в компании ни одного человека, способного исчерпывающим образом проанализировать то, что произошло в «Ниссане». Никто ни в одном подразделении не мог четко описать положение дел. Никто не мог ранжировать проблемы по степени их значимости. В области менеджмента царил совершенно очевидный хаос. В этом заключалась первая причина всех трудностей. Констатировав наличие такого положения дел на предприятии, вы можете быть совершенно уверены, что если крах еще не наступил, то обязательно наступит, и довольно скоро…»

Но необходимо было понять конкретные дефекты системы управления в компании, и понять быстро. Луи Швейцер сказал Гону: «Мы торопимся, потому что мы маленькие и не очень богатые».

«Что конкретно подвело «Ниссан» к краю пропасти? В чем, по моему мнению, заключались главные причины? В первую очередь причина заключается в том, что «Ниссан» не был сориентирован на получение прибыли. Управленцы не владели цифрами, не знали финансовых результатов, не располагали четкими, количественно определенными целевыми показателями деятельности. Компания продавала автомобили и не знала, приносит ли это прибыли или убытки. Лишь несколько человек из центрального аппарата имели представление об этом, да и то весьма приблизительное. Если и говорили о рентабельности, то не как о результате процесса управления предприятием. Если достижение планового уровня рентабельности не является движущей силой всего процесса управления, то случайным образом ваша деятельность не станет рентабельной. Если вы не озаботитесь достижением рентабельности, то вы ее и не достигнете…»