Карлос Гон - Гражданин мира

Карлос Гон, бывший студент иезуитского коллежа, Политехнической школы и Парижского Горного училища, относится к Франции и французам взвешенно и беспристрастно.

«В этой стране много благородства, ее история отмечена грандиозными подвигами. Таковы ее иезуиты, которые отправлялись в Африку или Азию преподавать французский язык, оставляя свою страну, своих друзей, свои семьи. Во Франции очень силен контраст между цинизмом и эгоизмом, с одной стороны, и готовностью людей к замечательным порывам, к созданию чего-то нового. Мы сделали попытку поместить людей в такие условия, в которых они смогут превзойти себя. И французы вполне справились с этим…»

С течением времени, в особенности когда появились первые положительные результаты, трудностей поубавилось. Французы и японцы научились общаться между собой в основном по-английски, хотя недоразумений было достаточно. Спустя несколько месяцев появилась популярная японская песенка, в которой были такие слова: «Мой новый шеф — француз, язык, на котором говорят у нас в компании, теперь никто не понимает». Французам, привыкшим к рукопожатиям и похлопываниям по спине, и японцам, приветствующим друг друга частыми поклонами, потребовалось время для взаимной притирки. Но вся эта «алхимия общения» между людьми явилась, может быть, самой главной составляющей успеха альянса «Рено» и «Ниссана».

«Сотрудники «Рено», приехавшие в Японию, — это настоящие «продукты» Альянса, знающие «Ниссан» так же хорошо, как и «Рено». Японцы, направленные на работу в «Рено», — это тоже «дети Альянса». И те и другие имеют исключительно большую ценность для будущего обеих компаний…»

«Мог ли я выразить положение «Ниссана» в количественных показателях? Нет, не мог. На основании поступавших ко мне докладов я был знаком с финансовым положением компании. Но я никогда не придавал большого значения цифрам, попросту взятым из документов, оторванным от реалий. Я знал, что положение компании было очень тяжелым, но я хотел изучить изнутри происходящие в ней реальные процессы, скрывавшиеся за цифрами…»

В ходе подготовки окончательного решения о приобретении доли в капитале «Ниссана» «Рено» провел обычное в таких случаях изучение положения дел. Тщательной проверке были подвергнуты все статьи баланса компании, чтобы установить, насколько это было возможно, не заложены ли в нем неприятные сюрпризы и бомбы замедленного действия. Работа велась в тесном контакте со специалистами «Ниссана». Это позволило представителям «Рено» накопить большой объем информации о фактическом положении дел в «Ниссане».

«В марте 1999 года мне стало ясно, что положение дел в компании было очень плохим. Я ознакомился с показателями балансов, финансовыми результатами за текущий и истекшие периоды, показателями прибыли до и после уплаты налогов, отчетами различных филиалов, показателями продаж и долей в соответствующих сегментах рынка. Все это выглядело весьма печально. Мои соратники также обсуждали все эти вопросы с японцами и делали для себя соответствующие выводы. В целом нам удалось скорее приобрести некоторую сумму впечатлений, чем конструктивные аналитические знания. Вырисовывалась смутная информационная картина, в основе которой лежали разрозненные факты и анекдоты. Все это не внушало доверия.

На подобных этапах изучения положения дел я считаю значимыми только цифры, финансовые показатели и при этом понимаю, что к предоставленным нам сведениям следует относиться с известной долей скептицизма. Мы опасались, что если эти данные реально отражали ситуацию, то она может обернуться еще худшими последствиями. В целом мое представление о «Ниссане» оставалось смутным. Общая деградация бросалась в глаза, но что лежит в ее основе — это пока оставалось непонятным. Я подозревал, что деградация обусловлена неудовлетворительным менеджментом и плохо поставленным стратегическим планированием, нечеткой организацией действий. Но дальше подозрений дело не шло…»

Судя по представленным отчетам, положение «Ниссана» было критическим. Его доля на внутреннем рынке Японии в течение 27 лет непрерывно сокращалась. Если раньше по уровню продаж он держался вровень с лидером рынка «Тойотой», то в рассматриваемый период «Ниссан» продавал в Японии в два раза меньше автомобилей, чем его конкурент из Нагои. После того как были обнародованы результаты продаж «Ниссана» за 1999 год, в японской прессе появился каламбур: «Ниссан» падает с уровня «ни» (второй) до уровня «сан» (третий), уступив «Хонде» свое место второй по величине национальной автомобилестроительной компании. Расположенные в Японии заводы «Ниссана» были загружены лишь на половину их производственной мощности. В течение последних восьми годовых финансовых периодов семь раз фиксировались убытки. В результате текущая задолженность компании (без учета финансовых последствий кредитования покупателей) достигла 2100 миллиардов иен, что эквивалентно примерно 20 миллиардам евро. С точки зрения технического уровня продукция «Ниссана» имеет хорошую репутацию, но ее дизайн не вызывает энтузиазма у покупателей. Лишь одна ниссановская модель попала в десятку наиболее продаваемых в Японии моделей автомобилей.

Для того чтобы понять, как предприятие дошло до такого состояния, всю весну 1999 года Карлос Гон посвятил изучению всех сторон деятельности «Ниссана»: в самой Японии, за ее пределами, в кабинетах, на заводах, в технических центрах, у дилеров, поставщиков, клиентов. В эти месяцы будущий генеральный директор работал с такой интенсивностью, что получил новое прозвище: «с семи до одиннадцати» (Seven Eleven). Так называется торговая сеть, раскинувшаяся на территории всего Японского архипелага, и точно так же, как и магазины этой сети, он начинал работу на рассвете и заканчивал ее практически ночью.

«В таком режиме работа велась начиная с апреля 1999 года. В этот период приходилось заниматься и анализом, и синтезом, для того чтобы выработать основные направления Плана возрождения «Ниссана». Мое время уходило на встречи с людьми, инспектирование заводов, посещение поставщиков как в Японии, так и в Мексике, США, Европе, Таиланде и других странах Юго-Восточной Азии. Все это время я провел в ознакомительных поездках, и еще периодически мне приходилось бывать в «Рено». Я чувствовал, что «перегреваюсь». Ознакомительная программа была хорошо подготовлена, и я имел возможность для контактов с руководителями любого уровня и рядовыми работниками. По моей просьбе они рассказывали мне о положении дел в компании: что получается, что не получается, что предлагается для того, чтобы дела шли лучше. Я старался, чтобы проводимый мною анализ не был статичным, чтобы он наводил меня на необходимые изменения, благодаря которым могли бы улучшиться финансовые результаты компании. Я в основном слушал, но не пассивно, а активно. Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек. Так, мало-помалу, проведя сотни встреч и переговоров, я составил для самого себя некий «портрет» предприятия. Этот «портрет» я до настоящего времени постоянно переделываю и уточняю, но уже тогда он был весьма схож с оригиналом. Только результаты работы в среднесрочной и долгосрочной перспективе могут показать, насколько точен был этот первоначальный анализ, но чем дальше, тем больше я прихожу к выводу, что тот первый набросок «портрета» компании не сильно расходился с реальным положением дел…»