Карлос Гон - Гражданин мира

Уезжали в Японию по очереди в течение всего лета 1999 года.

«Я уехал первым и сразу после подписания соглашения стал курсировать туда и обратно. Я все еще занимал должность заместителя генерального директора «Рено». Пьер-Ален Де Смедт (приглашенный из SEAT на место Карлоса Гона) должен был появиться только в сентябре 1999 года. До моего назначения в июне на должность генерального директора «Ниссана» по текущим операциям я проводил неделю в Токио, затем возвращался во Францию и уезжал опять. Мне не довелось близко познакомиться с Де Смедтом. Мы виделись, разговаривали по телефону, но совместно поработать нам не пришлось. Большая часть команды приехала в Японию в конце августа — начале сентября…»

Что касается бытовой стороны жизни, то ее обустройством занялся «Ниссан», поскольку вновь прибывшие были оформлены как работники именно этого предприятия. Бывших сотрудников «Рено» поселили в просторных и удобных квартирах, предназначенных для международной клиентуры компании, расположенных, как правило, в представительском квартале Ичигая, неподалеку от Франко-японского института. Квартал и без того был переполнен, и в результате из-за непредусмотренного появления значительного числа новых людей возникли определенные проблемы с размещением.

В профессиональном плане проблемы адаптации оказались более сложными. В японских компаниях не особенно обращают внимание на условия труда служащих. «Ниссан», в течение многих лет испытывавший финансовые затруднения, экономил на расходах по содержанию головного офиса, который выглядел унылым и ветхим. Сотрудники «Рено», привыкшие работать в зданиях зачастую футуристического типа, как, например, здание технического центра в Гийанкуре на западе Парижа, чувствовали себя потерянными в обширных помещениях на много мест, в зданиях неопределенного возраста, где царит беспорядок, к которому явно тяготеют японские служащие. Натали Жиганде была вынуждена переехать из роскошного помещения представительства «Рено», расположенного в районе Коджимачи и выходящего окнами в сад императорского дворца, в большую комнату, которую ей пришлось делить с десятками коллег.

«Все держались прекрасно, хотя это было очень непросто, поскольку действительно непросто вдруг очутиться внутри японской организации, малопонятной, в которой нет личных кабинетов, где не говорят на твоем языке и где сразу теряются все привычные ориентиры. Это был настоящий шок. Я знал, как все это трудно, и я понимаю, что даже и сегодня моих сотрудников все это подавляет. Но никто никогда не изъявил желания отказаться и уехать. Я знал также, что для установления контактов с японской организацией потребуется время. Одни в этом преуспели лучше, другие хуже. Но в целом обстановка была безупречной. Люди терпели молча. Затем мало-помалу, с помощью новых коллег все наладилось…»

Конечно, моральное состояние людей было тяжелым. К тому же действовало строгое правило: ни в коем случае не создавать внутри «Ниссана» горизонтальных связей, которые выделяли бы бывших сотрудников «Рено» из массы остальных работников. Но для поддержания морального духа своих «солдат» Карлос Гон время от времени собирал их где-нибудь вне стен офиса, например во Франко-японском институте на холме Ичигая.

«Такие собрания проходили редко, один или два раза в год. Я старался не создавать впечатления, что существует отдельный французский клан. Если возникает подозрение, что руководящий работник предприятия принадлежит к какому-то клану, то доверие к нему резко падает. Я признаю, что мои люди проделали исключительно важную работу, и поэтому считаю нормальным время от времени демонстрировать им свою поддержку. Но это делается в тесной увязке с реальными показателями работы компании. Я признаю их заслуги, высоко ценю их усилия, понимаю, как нелегко им пришлось в прошлом и как нелегко сейчас. Я отдаю должное сотрудникам «Ниссана», сумевшим восстановить позиции своей компании, но я также отдаю себе отчет в том, что без этой маленькой группы переселенцев не удалось бы ничего достичь. Они проделали огромную работу. Они занимались установлением контактов, выражали, когда это требовалось, сомнение, проявляли внимание, предлагали решения. Выполняя свою замечательную, глобальную работу, они вросли в эту компанию. Я думаю, что без этой небольшой команды компетентных, открытых, преданных людей не удалось бы осуществить большей части сделанного нами…»

Собрания проводились, чтобы дать возможность выговориться недовольным и нетерпеливым. Но в одном вопросе все придерживались единого мнения: спасти «Ниссан» может только сам «Ниссан». Помощь «Рено» нужна лишь для того, чтобы «Ниссан» вновь поверил в свои силы.

«Было бы бессмысленно пытаться резко изменить сложившуюся в «Ниссане» культуру. Это противоречит самой природе человека. Любые попытки переделать одну систему в другую приводят лишь к ее разрушению. Можно, конечно, взять на вооружение стратегию уничтожения с целью занять территорию. Так действует нейтронная бомба. Скажем, вы сохраняете компьютер, но уничтожаете все программное обеспечение. Мы никогда не придерживались подобной стратегии. Чтобы действовать таким образом, нужно было пригласить кого угодно, но только не меня. Я верю совсем в другие подходы. «Ниссан» необходимо было изменить изнутри. Саму систему необходимо было менять изнутри. Но если вы француз и приехали в Японию, то у вас нет никаких шансов преуспеть в изменении системы. Я глубоко в этом убежден. Я верю в это как человек и еще больше — как профессионал, живший и работавший на разных континентах. И еще до отъезда в Японию я со всей ясностью заявил своим соратникам: вы не миссионеры, вы едете не для того, чтобы изменить Японию, но именно для того, чтобы возродить «Ниссан» силами его собственных работников. Не им нужно адаптироваться к нам, а мы должны интегрироваться в их систему. Возрождать «Ниссан» будут сами «ниссановцы», а мы должны им помогать в этом. И все происходило строго в соответствии с принятой стратегией. Разумеется, кое-кто хотел, чтобы мы продвигались более быстрыми темпами, чтобы какие-то решения мы навязывали. Но это было бы абсолютно ошибочно. За подобные катастрофические ошибки надо гнать в шею. Кое-кто считал, что нам следует чаще стучать кулаком по столу. Но таким способом невозможно решить ни одной проблемы. Я надеюсь, что достигнутые результаты сами по себе будут свидетельствовать о том, что применявшиеся нами подходы практически были единственно верными. Суть этих подходов состоит в наведении мостов с опорой на разум и чувства, они нацелены на достижение реальных результатов и возрождение компании. Мы занимаемся этим не для того, чтобы угодить «Рено» или еще кому-то. Мы выполняем эту работу, потому что знаем, что объективно компания «Ниссан» создаст больше богатств в союзе с «Рено». Данный подход рассчитан на длительную перспективу. Основываясь на нем, вы ведете компанию по пути возрождения, вы создаете богатства, вы повышаете ценность людей, связанных с вами общими целями. Это по-настоящему человечно…»