Карлос Гон - Гражданин мира

«Японцы очень вежливы, они всегда принимают в расчет чувства других людей. Они никогда не говорят вам неприятных вещей. Если вы им неприятны, они предпочитают молчать. Но если они думают о вас хорошо, то обязательно об этом скажут. Лично для меня эта японская вежливость оказалась очень кстати. Даже если многие из окружавших меня людей и считали, что у нас ничего не получится, что я ничего не добьюсь, они никогда бы этого не сказали. Меня это избавило от крайне неприятных моментов, ведь мне совершенно ни к чему было выслушивать комментарии типа «это вы со своим ‘Рено’ приехали поучать ‘Ниссан’?». Было очень много таких, кто не проронил ни слова. Я рассматривал это молчание как, в лучшем случае, безразличие, а в худшем — отрицательное отношение к нашим действиям. Положительно настроенных людей с самого начала было очень немного. В лучшем случае мы сталкивались с проявлением скептицизма. В первые месяцы я был огражден от уничтожающей критики или от негативных комментариев. Это мне очень помогло. Мне совсем не нужно было, чтобы подливали масло в огонь. Но я знал, что скептицизм существует, и считал это нормальным…»

За пределами «Ниссана» скептиков было предостаточно. Когда первый шок прошел, японская пресса, прекрасно осведомленная о критическом состоянии «Ниссана», довольно сдержанно высказывалась в отношении Альянса. Крупные американские газеты, демонстрируя свое невежество, выражали изумление по поводу того, что «Рено» удалось выжить после неудачи, постигшей его в США. Международная же пресса в целом была настроена скептически. Описывая «скоропалительный брак», токийское бюро Financial Times высказало мнение, что «подобная поспешность делает все это похожим на акт отчаяния и заставляет думать, что руководители «Рено» были ослеплены излишней живостью своего подхода к проблеме».

Что касается органов государственной власти, и в особенности Министерства внешней торговли и промышленности, в значительной мере растерявшего свой прежний лоск, то они восприняли происшедшее с облегчением, сдержанным, но вполне ощутимым. Ведь чем ближе было 31 марта 1999 года, дата завершения очередного финансового года, тем отчетливее вырисовывалась перспектива банкротства красы и гордости японской промышленности, а это неминуемо вынудило бы правительство раскошелиться.

«Я думаю, что объективно правительство поддерживало эту операцию. Некоторые высокопоставленные лица говорили мне: «Мы очень довольны созданием этого союза, мы сделаем все возможное для того, чтобы он был успешным». Они были в восторге от того, что кто-то помог им избавиться от этой занозы, вложил деньги, прислал команду менеджеров, вообще попытался что-то сделать. Если бы «Рено» не взялся за спасение «Ниссана», то за это не взялся бы никто. У них гора свалилась с плеч, и они объективно были заинтересованы в успехе дела…»

Главные же конкуренты «Ниссана» «Тойота» и «Хонда» делали вид, что все это их совершенно не интересует, хотя, разумеется, не могли не следить за происходящим.

«Они, казалось, искренне считали, что не страшный зверь забрался в их владения, а залетел комар, который будет докучать, но не представляет реальной опасности. Комар — это неприятно, от него может быть много шума, но дальше легких укусов дело не пойдет. Я думаю, что с самого начала никто из них не воспринял нас серьезно. Их реакция походила на смесь безразличия, скуки и неудовольствия. Ничего более серьезного. Судя по комментариям, о которых мне докладывали, никто нас всерьез не воспринимал. Все считали, что ничего из этой затеи не выйдет. Французы спишут на убытки 5 миллиардов долларов. В общем, все смотрели на происходящее со снисходительной скукой. Даже и сейчас есть конкуренты, считающие, что мы подделываем бухгалтерскую отчетность. Об этом мне говорили некоторые аналитики. Можете себе представить, что о нас говорили три года тому назад. Достаточно ознакомиться с нашими показателями эффективности на тот момент и аналогичными показателями у конкурентов, чтобы понять, почему нас считали досадным, но мелким недоразумением…»

Не было недостатка в советах, рекомендациях, предложениях помощи, различных услуг. Для французского делового сообщества, представленного в Японии, приход «Рено» в компанию «Ниссан» был равнозначен изменениям «системного» масштаба (в этот год Франция оказалась самым крупным иностранным инвестором в Японии, опередив даже США). Сообщество от души желало успеха Карлосу Гону и его команде. Отныне представление японцев о Франции как о стране, с которой ассоциируются только такие понятия, как мода, предметы роскоши и вкусная еда, стало решительно и бесповоротно меняться. Позднее, принимая в новой выставочной галерее в штаб-квартире «Ниссана» членов Франко-японской торгово-промышленной палаты, Карлос Гон сказал: «Когда два года назад мы появились в этой стране, встречавшиеся со мной члены палаты говорили мне: если вы вместе с командой «Ниссана» сможете добиться успеха, то и у нас дела пойдут гораздо лучше. Но если вы потерпите неудачу, то и нас не ждет ничего хорошего, да и вас, можете быть уверены, ничего хорошего не ждет».

Правда, советы, полученные от ветеранов бизнеса в Японии, скорее свидетельствовали о том, что они слишком давно находятся в этой стране или же просто не понимают, до какой степени критическим было положение «Ниссана».

«В этот период мне приходилось встречаться с разными людьми, главным образом потому, что они сами искали этих встреч, а не из-за того, что я нуждался в подобных контактах. Я был настолько занят внутренними делами «Ниссана», что у меня не было ни времени, ни желания видеться с кем бы то ни было из посторонних. Попадались люди, которые протягивали мне руку со словами: когда у вас будет время, мы можем вместе пообедать или пропустить стаканчик. Наносил визиты кое-кто из японцев. Если приходили иностранцы, то, как правило, это были или поставщики, или консультанты, интересующиеся нашими планами. Со всех сторон поступали советы о том, что можно и чего нельзя делать в Японии, о том, как важно сохранять спокойствие и проявлять терпение. Я всех выслушивал, но в глубине души знал, что все это никак не повлияет на мои решения. Положение предприятия было настолько тяжелым, что я был вынужден полностью сосредоточиться на решении внутренних вопросов. Я и моя команда должны были выработать ряд непреложных правил и твердо следовать этим правилам. То, что мне говорили, было интересно, но неубедительно. Со всех сторон меня призывали к умеренности, к тому, чтобы я не спешил, поменьше демонстрировал свои амбиции и т. п. Но интуитивно я понимал, что рекомендуемые пути не подходят для нас. «Ниссану» нужно было возродить былую страсть, перестроить видение проблем развития, восстановить ритм движения, воссоздать утраченные внутренние связи, совершить рывок на пути к возрождению. Я бы сказал, что в целом нам требовалось больше огня, больше интенсивности, больше света…»