Карлос Гон - Гражданин мира

«В составе команды несколько человек, бесспорно, играли особую роль. В принципе, все тридцать членов команды были очень важны, но некоторые из них были ключевыми фигурами. Кого-то я выбрал сам, кто-то был выбран на основе многочисленных рекомендаций. Решение о включении в группу Пелата и Мулонге было принято очень быстро. Важнейшие функции были возложены на Филиппа Клейна, Бернара Лонга, Бернара Рея и Доминика Торманна. Двое из них стали членами административного совета: один по производству, другой — по финансам. Клейн стал моим непосредственным помощником, Рей занялся контролем закупок, Торманн — общественными связями, а на Бернара Лонга было возложено управление кадровыми ресурсами, включая международный аспект использования кадров и управление руководящими кадрами компании, от которых в большой степени зависит ее успешная деятельность…»

Определенную угрозу представляло то обстоятельство, что сам Карлос Гон был относительно новым человеком в компании. Стаж его работы в «Рено» составлял лишь три года, и он не мог хорошо знать всех сотрудников. Тем не менее компания, имеющая столетнюю историю, с энтузиазмом пустилась в эту авантюру.

«Команда постепенно формировалась. Ее состав определялся по результатам анализа положения дел, которым я занимался в Токио, на основе выводов из докладов специалистов «Рено» о ситуации в «Ниссане», а также на основании заявлений, поступавших от добровольцев. Мы сформировали команду в период между мартом и июлем. Все происходило очень быстро и эффективно благодаря тому, что в «Рено» весьма серьезно подошли к вопросу. Очень сильной стороной «Рено» явилось то, что в данной ситуации все в компании без исключения поняли, какие гигантские возможности заключены в сотрудничестве с «Ниссаном». Вся компания была охвачена единым порывом энтузиазма. Казалось, что люди говорят: «Мы засучили рукава, потому что необходимо помочь Гону и его команде». У меня ни разу не возникло ощущения, что кто-то хочет защитить свой участок работы или что кто-то может сказать: «Нет, я не могу отпустить того-то или того-то, потому что он слишком важен для ‘Рено’». Все были убеждены, что со мной необходимо отправить тех, кто мне нужен, каких бы это ни стоило жертв. Наконец, Луи Швейцер очень ясно заявил, что речь идет о стратегическом приоритете для компании. И все подчинились этому требованию как по внутреннему убеждению, так и в порядке дисциплины. Каждый понимал, что в результате этой операции мы можем потерять все, и каждый отлично сыграл свою роль.

Господствовало полное единодушие. Со всех сторон поступали предложения. Следует признаться, что «Рено» буквально исходил кровавым потом, но дело того стоило…»

Процесс шел одновременно по двум направлениям: небольшое количество людей отобрал сам Карлос Гон, а другие попадали в команду либо по рекомендации своих руководителей, либо по собственной инициативе.

«Некоторые кандидаты на место в команде были очень вдохновлены проектом и говорили мне об этом сами или просили замолвить за них словечко. Разумеется, это свидетельствовало в их пользу, так как я хотел, чтобы люди с энтузиазмом ехали на новое место работы. Я не хотел, чтобы кто-то действовал по принуждению. От тех, кто колебался, я отказывался немедленно. Я знал, что предстоит решать трудные задачи и что на них будет возложена большая ответственность. Еще один критерий выбора заключался в том, что было желательно, чтобы со мной работали открытые люди. Каковы бы ни были уровень компетентности человека и его мотивация, если у меня возникали малейшие подозрения, что его сознание закрыто для восприятия чужой культуры и в Японии он будет вести себя как колонизатор, то такая кандидатура немедленно отклонялась. Мне были нужны люди компетентные, преисполненные энтузиазма и открытые, способные вступить в настоящий диалог. Ни один из пришедших ко мне не действовал по принуждению, и ни один не был мне навязан кем бы то ни было. Все они были приняты мной на различных условиях…»

Другой критерий отбора: принимались только кадровые сотрудники «Рено». Со стороны не брали никого. Компания набирала людей из своего кадрового «питомника», который, к счастью, за последнее десятилетие сильно помолодел и укрепился.

«Было абсолютно необходимо, чтобы люди, которые придут в «Ниссан», хорошо знали «Рено». Приступить к установлению связей между компаниями, используя людей, не знакомых с «Рено», означало обречь все дело на неудачу. Эти первые два десятка человек, которых в итоге стало тридцать, были, как мне казалось, плотью от плоти «Рено». Они хорошо знали свою компанию, были признаны ею как компетентные специалисты, были открытыми и преисполненными энтузиазма людьми, которые действительно хотели поехать в Японию. Я никогда не хотел нанять кого-либо со стороны. Никогда…»

Есть еще одна проблема, хорошо знакомая компаниям, ищущим добровольцев для переезда в другую страну: некоторые действительно ценные кандидаты не могут уехать по семейным обстоятельствам.

«У нас возникло множество проблем с женами, которые не хотели уезжать из Франции. Многие реальные кандидаты были вынуждены отказаться из-за того, что их близкие не могли оставить свою работу…»

Когда окончательный список был составлен, руководство «Рено» начало по мере возможности готовить команду к своего рода «прыжку в неизвестность». Были задействованы сотрудники, знающие Японию и японский язык, в том числе Натали Жиганде, которая уже пять лет возглавляет представительство «Рено» в Японии, а также ее предшественник на этом посту Клод Конте, Филипп Клейн и Ален Леманн. Времени на все было в обрез. Для желающих ознакомиться со столь далекой страной, настолько специфической, что на Западе ее часто представляют как страну, окутанную непроницаемой тайной, был организован всего лишь 48-часовой семинар.

«Чтобы сплотить команду, мы провели вместе в Париже двое суток.

Мы пригласили Сержа Эроди, чтобы он рассказал нам о Японии. Эроди описал нам Японию так, как он ее видит. Он не пытался поучать нас, как следует себя вести, а лишь поделился своим опытом, что было гораздо интереснее и очень полезно для нас. Он не давал нам уроков. Уроки давали другие люди, которые уже после моего приезда в Японию объясняли мне, как я должен себя вести. Мое отношение к ним было весьма скептическим…»

Семинар проходил в манере последнего брифинга, какие обычно проводят в раздевалке перед решающим матчем.

«Всем пришедшим на семинар я сразу объяснил, что отнестись к нему следует со всей серьезностью и что мы собрались не для развлечения. Я предложил исходить из следующих соображений: во-первых, никто из нас не едет в Японию по случайному стечению обстоятельств; во-вторых, относиться к этой поездке следует с более чем 100-процентной серьезностью, потому что будет по-настоящему тяжело. Мне не нужны колонизаторы, мне не нужны профессора. Мне нужны рабочие лошадки, помощники, люди, способные решать, а не ставить проблемы, для решения которых у нас не будет времени…»